Концептуально можно выделить два основных подхода к управлению цепями поставок: вертикальная и горизонтальная интеграция. Интеграция позволяет конфигурировать цепь поставок и координировать её функционирование. При вертикальной интеграции одна организация контролирует напрямую звенья цепи поставок, то есть в этом случае решения по конфигурированию цепи поставок и координации её работы принимаются из единого управляющего центра. При горизонтальной интеграции разные звенья цепи поставок принадлежат разным владельцам, и для координации работы цепи поставок организациям необходимо договариваться о том, как цепь поставок будет функционировать. Иногда при горизонтальной интеграции между предприятиями формируются партнёрские отношения, перерастающие порой в стратегические альянсы. При конфигурировании цепи поставок есть два ключевых вопроса, решение которых имеет стратегическое значение для организации. Прежде всего, это решение о том, какой диапазон звеньев цепи поставок организация контролирует – от контроля одного звена до контроля всей цепи поставок, и насколько важны контролируемые организацией звенья цепи поставок. При контроле всей цепи поставок предприятие полностью вертикально интегрировано. Контроль ключевого звена цепи поставок, в котором создаётся основная ценность продукции для конечного потребителя, позволяет организации иметь сильную позицию с точки зрения определения конфигурации и стиля работы цепи поставок. Контроль ключевого звена цепи поставок обеспечивает организации устойчивую конкурентоспособность. Второй важный для решения вопрос – какое количество связей с другими организациями целесообразно поддерживать, и какова должна быть теснота этих связей — от разовых, транзакционных, до партнёрских. Рассмотрим основные свойства, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной интеграции. Вертикальная интеграция определяется 3 основными свойствами:

  • направлением;
  • степенью (размахом);
  • балансом между вертикально интегрированными звеньями.

Различают 2 направления вертикальной интеграции – вперёд по цепи поставок и назад по цепи поставок.

Вертикальная интеграция вперёд по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к конечному потребителю. Такая форма вертикальной интеграции носит наступательный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

  • получение той маржинальной прибыли от работы последующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
  • получение доступа (при покупке следующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии;
  • получение более близкого контакта с конечными потребителями.

Вертикальная интеграция назад по цепи поставок означает, что организация охватывает своим контролем (через приобретение существующих предприятий или создание новых предприятий) звенья цепи поставок по направлению к источникам поставки ресурсов. Такая форма вертикальной интеграции носит защитный характер. Основных причин для вертикальной интеграции такого рода может быть несколько:

  • получение той маржинальной прибыли от работы предшествующих по цепи звеньев, которая ранее доставалась другому собственнику;
  • получение преимущества перед конкурентами по издержкам, поскольку для подконтрольных поставщиков можно установить более скромную норму прибыли, чем если бы они были независимы;
  • защита источников поставок ключевых ресурсов от доступа к ним конкурентов;
  • получение доступа (при покупке предшествующего по цепи предприятия) к производственной и/или управленческой технологии, которая используется на приобретаемом предприятии.

Степень (размах) вертикальной интеграции показывает, какую долю всей цепи поставок контролирует организация. Решение здесь может варьироваться от полной вертикальной интеграции до фокусировки только на одном звене цепи поставок.  Сейчас непросто найти полностью вертикально интегрированные организации. Скорее, вертикальная интеграция носит частичный характер. Как правило, вертикальная интеграция наименее вероятна в высокотехнологичных отраслях, и более вероятна в отраслях, производящих базовые продукты с долгим жизненным циклом. Можно сказать, что вертикальная интеграция скорее подходит для экономичных цепей поставок, чем для манёвренных.

Баланс между вертикально интегрированными звеньями показывает, в какой мере самодостаточна вертикально интегрированная организация. Он определяется двумя параметрами:

  • доля производственной мощности «внутреннего» поставщика, предназначенная для обслуживания следующих звеньев во «внутренней» цепи поставок;
  • доля потребности «внутреннего» покупателя, покрываемая производственной мощностью предыдущего «внутреннего» звена цепи поставок.

Вертикальная интеграция сопряжена как с позитивными, так и с негативными эффектами.

Позитивные свойства вертикальной интеграции:

  • обеспечение надёжного источника поставок, ведь организация полностью контролирует поставляющее звено;
  • помогает снижать транзакционные издержки, поскольку в вертикально интегрированной организации есть возможность более эффективно «сопрячь» соседние звенья цепи поставок с технологической и с управленческой точки зрения;
  • даёт возможность накопить и повсеместно использовать лучший опыт в управлении цепями поставок;
  • может помочь в совершенствовании качества продукции в силу более тесной координации звеньев цепи поставок между собой;
  • защита от попадания ключевых знаний об операционных процессах в руки имеющихся или потенциальных конкурентов;
  • помогает лучше понимать другие звенья в цепи поставок и использовать это понимание во благо организации.

Негативные свойства вертикальной интеграции:

  • создание внутренней монополии и потеря стимула к совершенствованию и выживанию на рынке;
  • трудно конкурировать по издержкам со специализированными предприятиями, обслуживающими другие цепи поставок, поскольку объёмы производства «внутреннего» поставщика уступают объёмам производства специализированного предприятия (слабый эффект от «экономии на масштабе»);
  • потеря гибкости при конфигурировании цепи поставок в силу трудности переключения на других контрагентов, кроме того, имеет место значительная доля постоянных расходов в себестоимости, вызванная немобильными ресурсами, и больший риск при падении спроса на продукцию;
  • затруднительно использовать инновации, если они созданы за пределами внутренней цепи поставок; при попытке приобретать инновационные компоненты организация оставляет без работы «внутренних» поставщиков – при отказе от инноваций в пользу поставок от «внутренних» поставщиков организация отстаёт в технологическом и управленческом развитии; кроме того, имеет место инерция вследствие крупных инвестиций в технологии производства и управления;
  • потеря фокуса на ключевой деятельности организации, то есть на том звене цепи поставок, где организация обладает наибольшей конкурентоспособностью.

Позитивные свойства горизонтальной интеграции:

  • конкуренция между поставщиками позволяет выбрать каждый раз лучший вариант;
  • поставщики могут использовать эффект «экономии на масштабе», предоставляя организации более привлекательные по цене ресурсы;
  • есть гибкость в использовании различных источников поставки, можно как использовать несколько источников поставки одновременно, так и переключаться между ними;
  • возможность использовать инновационные продукты и услуги, откуда бы они ни исходили;
  • концентрация организации на своих ключевых возможностях.

Негативные свойства горизонтальной интеграции:

  • необходимость работы с неопределённостью во взаимоотношениях «поставщик – клиент», то есть необходимость оценки всех условий поставки и всех связанных с этим рисков (качества, дисциплины поставок, финансовых рисков), особенно для ключевых потребляемых организацией ресурсов. Причём неопределённость может быть как относительно поставщиков и их продукции, так и относительно качества описания потребностей самой организации;
  • высокие издержки организации снабжения, поскольку процесс закупки каждый раз проходит полный жизненный цикл, начиная с описания потребности и поиска поставщиков;
  • стратегический риск усиления сильного поставщика и потери собственного влияния в цепи поставок – если в результате конкурсного отбора один из поставщиков каждый раз выигрывает, и организация начинает от него сильно зависеть, это может привести к перераспределению власти в цепи поставок. Выбор вида интеграции в цепи поставок зависит от ряда факторов.

Рассмотрим 4 ситуации, для каждой из которых есть свои особенности при выборе вида взаимоотношений с контрагентом – вертикальная интеграция или же горизонтальная интеграция (в форме партнёрства или же с использованием чисто рыночных механизмов выбора контрагента).

  1. Множество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация характерна для «стандартных» продуктов и услуг, не требующих специальных компетенций и ноу-хау. В этом случае нет причин ни для вертикальной интеграции, ни для построения долгосрочных партнёрских отношений с контрагентами.
  2. Малое количество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Как правило, эта ситуация встречается, когда поставщик располагает специальной компетенцией, причем специфические свойства его продукции или услуг критически важны для конкурентоспособности продукции предприятия. Переход на поставки от другого поставщика сопряжён с серьёзными затратами на изменение конструктива или технологии производства продукции. В этом случае логично обратить внимание на формирование долгосрочных отношений с поставщиком – либо в форме партнёрства, либо в форме вертикальной интеграции.
  3. Множество альтернативных поставщиков и высокие издержки смены поставщика. Здесь предприятие имеет дело с внешней неопределённостью, то есть неопределённостью относительно поставщиков. По причине высоких издержек смены поставщика предприятию важно первый раз сделать правильный выбор, тщательно изучив возможные альтернативы. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.
  4. Малое количество альтернативных поставщиков и низкие издержки смены поставщика. Смена поставщика с технической и экономической точки зрения вроде бы несложна. Однако выбор нового поставщика взамен старого можно выполнить весьма ограниченное количество раз. После того, как предприятие «перебрало» всех возможных поставщиков и пошло на второй круг, ему становится трудно получить от поставщиков хорошие условия поставки – репутация не позволяет. Как правило, на рынках с ограниченным кругом поставщиков они друг друга хорошо знают и общаются друг с другом, несмотря на конкуренцию между собой. Так что есть внутренняя неопределённость на предприятии, связанная с первым выбором поставщика. Возможны как развитие партнёрских отношений, так и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция может иметь различные формы – от весьма ограниченной до весьма развитой.

Если предприятие практикует чисто рыночный подход к выбору поставщика и ориентируется только на текущие показатели потенциальных поставщиков при их выборе, не собираясь выстраивать сколько-нибудь продолжительные взаимоотношения с поставщиками, горизонтальная интеграция осуществляется только на оперативной и частично среднесрочной перспективе. То есть поставщикам не даётся никаких гарантий продолжения сотрудничества в будущем.

Если предприятие принимает решение о развитии партнёрских отношений с тем или иным контрагентом, горизонтальная интеграция приобретает стратегический характер. В этом случае стороны договариваются рассматривать сотрудничество в долгосрочной перспективе и воздерживаться от смены контрагента. При партнёрских отношениях встречается развитие поставщиков, когда одно предприятие в цепи поставок помогает в совершенствовании другому предприятию, поскольку улучшение работы поставщика прямо ведёт к улучшению работы его клиента.

Партнёрские отношения означают:

  • доверие к контрагенту – это едва ли не главное условие;
  • долговременные ожидания от сотрудничества, планирование взаимодействия на долгосрочную перспективу; совместные успехи и неудачи;
  • совместное совершенствование работы, обмен информацией о возможностях улучшений;
  • множественные точки контакта между сотрудниками организаций (инженеры с инженерами, логисты с логистами, руководство с руководством, и т.д.).

Партнёрские отношения подразумевают:

  • отказ от альтернативных контрагентов в пользу совершенствования взаимодействия с партнёром;
  • информационная прозрачность – обмен важной информацией различного характера для снабжения ею бизнес-процессов обеих организаций;
  • скоординированные технологии и поддерживающие их основные фонды; совместная координация действий, в том числе совместное планирование на различных уровнях – от скоординированных стратегических планов до координации на уровне оперативного планирования;
  • совместное решение проблем различного вида, в том числе пори помощи формирования совместных рабочих групп по их решению.

На страницу Теория логистики