Рост неустойчивости внешней среды, вызывая необходимость постоянных изменений в организациях, способствует появлению новых организационных ценностей и предпочтений, стимулирует повышенное внимание менеджеров к организационной культуре.

Организационная культура — набор ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации; оказывает непосредственное влияния на развитие внутренней среды организации и характеризует ее конкурентные преимущества; воздействует на поведение индивидов и определяет способности адаптации менеджмента организации к внешним условиям ее развития; помогает менеджерам понять скрытые аспекты организационной деятельности.

Осознание культурных традиций помогает участникам организации чувствовать и понимать происходящее вокруг них. Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри компании, делая коллектив сплоченным. Она создаёт внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнёрами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с миссией компании.

Для каждой организации характерна своя внутренняя культура. Внутренняя культура в свою очередь, посредством культурных ценностей становится фактором эффективности деятельности компании. Сопоставляя ценности организации и ее цели, менеджеры вырабатывают и осуществляют стратегию развития и добиваются эффективного результата.

Организационная культура должна соответствовать требованиям внешней среды и стратегии компании. В случаях достижения такого соответствия, работники, всецело заинтересованные в своем труде, формируют эффективно работающую организацию.

Уровни организационной культуры:

Верхний уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры, внешний вид сотрудников, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение и оформление офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Средний уровень представляют выраженные в словах и делах сотрудников организации общие ценности и убеждения, сознательно раз­деляемые и культивируемые ее членами, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах.

Нижний уровень составляют ценности, укорененные в культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Это базовые убеждения. Именно они определяют сущность корпоративной культуры и поведение людей на подсознательном уровне.

Менеджмент организаций может придерживаться различных ценностей и основанных на их действии предположениях об организации и ее сотрудниках. Предположения могут варьировать в зависимости от уровня готовности менеджмента исповедовать прямо противоположные установки. В некоторых организациях в качестве базовых убеждений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей.

Менеджмент, убежденный во врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что сотрудники, по возможности, будут уклоняться от выполнения обязанностей:

  • контролирует все действия работников;
  • ограничивает степень их свободы;
  • поддерживает подозрительность коллег друг к другу.

Менеджмент, убежденный в необходимости доверия к людям, воспитанным на традициях стремления к высоким рубежам трудовых достижений, строит свою деятельность на предположениях:

  • работники стремятся к выполнению поставленных задач на высоком уровне самосознания;
  • сотрудники обладают достаточной степенью свободы и ответственности для выполнения поставленных задач;
  • коллеги доверяют друг другу и работают сообща.

Базовые ценности организационной культуры проявляются в символах, преданиях, героях, девизах и церемониях.

Символ — объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Под символами понимается богатый невербальный язык, который образно доносит важные ценности организации, связанные с тем, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют с внешней средой. Например, менеджеры решили создать символ неофициального слогана компании, который в вольном переводе звучит так: «Какой бы толстой ни была стена, за которой скрывается решение, в ней всегда можно проделать отверстие». Они купили дрель и назвали ее «Переходящей командной дрелью». Эта дрель каждый месяц вручается лучшему работнику компании.

Предания — основанные на происходивших в компании реальных событиях часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Предания в неявной форме выражают основные ценности корпоративной культуры. Например, в компании популярна история о том, как один из сотрудников самостоятельно заказал самолет для доставки посылок с рождественскими подарками, которые в предпраздничной суматохе забыли погрузить на самолет. Как гласит предание, работник не только не был наказан, но получил награду.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты организационной культуры. Г ерой — это модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. В компаниях с прочной культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне. Например, в компании работал вице-президент, уволенный в начале карьеры за то, что настаивал на новом продукте даже после получения отрицательной резолюции. Сотрудник был уволен, но продолжил работу над продуктом. В конце концов его взяли обратно, а предлагаемый продукт оказался настолько успешным, что впоследствии сотрудник занял пост вице-президента компании.

Девиз (слоган, лозунг) — предложение, в котором кратко форму­лируется основная ценность организационной культуры. Ориентируют на такие ценности, как превосходство, этичное и нравственное поведение во всех ситуациях, инновации в бизнесе, социальную ответственность и т.д.

Церемонии призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать героев. Организационные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы продемонстрировать наиболее яркие примеры выражения организационных ценностей. Церемонии призваны укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии и т. д.

Типология организационных культур

Организационная культура является результатом взаимодействия работников, их индивидуальных ценностей, убеждений, норм поведения, ролей, приемов и методов взаимодействия, формирующих эффективные коммуникации. Вместе с тем, организационная культура, являясь продуктом отношений сотрудников организации, находится над отношениями между людьми, направляет и корректирует их поведение в соответствии с общепринятыми нормами и ценностями.

Существуют четыре типа культур, которые сочетают ценности, стратегии и особенности внешней среды функционирования компании:

  1. Адаптивная культура возникает в среде, требующей от организации быстрой реакции и принятия решений в ситуациях повышенного риска. В такой культуре развиваются ценности, способствующие как можно более быстрому обнаружению, интерпретации и трансляции сигналов внешней среды в новые поведенческие реакции компании. Сотрудники имеют право самостоятельного принятия решений и действий сообразно своим потребностям. Высоко ценится отзывчивость к пожеланиям потребителей. Менеджеры способствуют изменениям, стимулируя и вознаграждая творчество, эксперименты и риск. Менеджмент методично проводит изменения и поощряет стремление сотрудников выходить за привычные рамки, экспериментировать и брать на себя риск.
  2. Культура, ориентированная на результат, подходит для организаций, деятельность которых заключается в обслуживании известных покупателей в среде, не требующей особой гибкости и быстрых изменений. Ориентация на результат предполагает такие ценности, как конкурентоспособность, личная инициатива, готовность работать много и долго. Основой организации, является стремление к победе, к достижению заранее определенных амбициозных целей.
  3. Семейная культура имеет внутренний фокус: основное внимание в ней уделяется вовлечению работников в процесс ускоренной адаптации к переменам во внешней среде. Основные ценности такой культуры — удовлетворение потребностей работников, а организация в целом характеризуется заботливой, семейной атмосферой. Менеджеры приветствуют кооперацию, учитывают интересы покупателей и сотрудников, предпочитают не афишировать различия в статусе.
  4. Стабильная культура отличается внутренним фокусом и ориентацией на стабильность внешней среды. Здесь превыше всего ценятся соблюдение правил и бережливость; поощряется методичный, рациональный, упорядоченный подход ко всему.

Управление организационной культурой

Организации, которые преуспевают в условиях неопределенности и изменений, уделяют большое внимание культурным ценностям и экономической эффективности одновременно. Культурные ценности могут мотивировать работников обращением к высоким идеалам и объединением людей вокруг общих целей.

Кроме того, ценности повышают производительность с помощью формирования и направления поведения работников, так чтобы действия каждого совпадали со стратегическими приоритетами.

На практике возможны следующие варианты организационных результатов, основанных на культурных ценностях и эффективности организации:

  1. Менеджеры организации не уделяют должного внимания ценностям и результатам работы. Вряд ли эта компания долго будет существовать.
  2. Менеджеры организации сфокусированы на создании сплачивающей культуры, но они не связывают ценности компании непосредственно с целями и желаемыми экономическими результатами. Когда культурные ценности не увязаны с экономическими результатами, компания не сможет в течение длительного времени укреплять свои успехи.
  3. Менеджеры концентрируются в первую очередь на хороших результатах и уделяют мало внимания ценностям. Такой подход в краткосрочном периоде может оказаться прибыльным, но подобный успех трудно поддерживать на протяжении долгого времени, потому что в этом случае база, которая скрепляет организацию воедино — т. е. общие культурные ценности, — исчезает.
  4. Менеджменту удалось создать баланс сил, генерируемых базовыми ценностями и хорошими экономическими результатами для поступательного движения к успеху. Менеджеры в этих организациях совмещают ценности с повседневными операциями компании: наймом персонала, управлением производством, бюджетированием, определением критериев для продвижения по службе и вознаграждения и т. д.

Этот вариант с наибольшей степенью вероятности может стать примером высокоэффективной культуры, культуры, которая:

  • основывается на четкой организационной миссии или цели;
  • включает ценности, определяющие решения и деловую практику;
  • поощряет наличие у отдельных сотрудников и хороших результатов работы, и основных культурных ценностей организации.

Одной из наиболее важных задач менеджеров является создание и воздействие на организационную культуру в интересах достижения стратегических целей.

Культурологическое лидерство

Одним из наиболее эффективных методов, которыми менеджеры формируют культурные нормы и ценности для создания высокоэффективной культуры, является культурологическое лидерство. Суть его состоит в том, что менеджеры должны обеспечить избыток коммуникаций относительно организационных ценностей, обязательно подкрепляя слова реальными действиями. В стремлении к изменению корпоративной культуры культурологический лидер самостоятельно определяет и использует наиболее адекватные сигналы и символы. как правило, влияние на корпоративную культуру осуществляется несколькими способами.

Культурологический лидер четко и ясно формулирует свое видение культуры организации, в которое верят работники. Лидер определяет и доносит до остальных ценности, вокруг которых может сплотиться весь коллектив. Ценности увязываются с ясной и захватывающей миссией или основной задачей.

Культурологический лидер пристально наблюдает за повседневной деятельностью организации, фиксируя ее соответствие провозглашенным ценностям (и прежде всего им должны соответствовать рабочие процедуры и система оплаты труда). Что еще важнее, действия менеджеров говорят лучше, чем слова.

Менеджеры активно сообщают о культурных ценностях, используя слова и дела. Заявления о ценностях, которые не подкрепляются соответствующим поведением менеджеров, оказываются бессмысленными или даже вредными для работников и организации.

Культурологические лидеры продолжают хранить верность ценностям и в трудные времена или во время кризиса. Следование культурным ценностям помогает организациям переживать кризис и выходить из него еще более сильными. В современных изменчивых условиях создавать и поддерживать прочную, адаптивную культуру непросто, но, самое главное, — поступками культурологические лидеры демонстрируют организации ее реальные ценности.