Открыть меню

Управление в цепях поставок: стратегическое, тактическое и оперативное. Часть 2.

Часть 1 здесь.

Все планы можно распределить по уровням иерархии.

План продаж и операций (среднесрочный план) содержит укрупненный план выпуска продукции предприятием в разрезе товарных групп. Составляется он помесячно или поквартально на полтора-два года вперед. В нем отражаются также необходимые ключевые ресурсы (оборудование, трудовые и материальные ресурсы и другое). Среднесрочный план производства формируется на основе долгосрочного плана, задающего базовые параметры и основные ограничения, которые необходимо учитывать при среднесрочном планировании. К таким ограничениям можно отнести решения инвестиционного характера (например, формирование основных производственных фондов), решения по выбору производственной стратегии, по выбору стратегических партнеров предприятия (например, поставщиков и подрядчиков). На этом уровне планирования обычно ставится задача достижения сбалансированного с ключевыми ресурсами долгосрочного пользования и согласованного с подразделениями предприятия плана.

По сути, план продаж и операций служит «мостом» между бизнес-планом предприятия и главным календарным планом производства. Основная идея при этом — формирование производственной программы предприятия по укрупненным товарным группам продукции, а далее, на уровне детального планирования, углублять план. Сначала имеет смысл «утрясти» план в целом, добиться его восприятия различными подразделениями и службами предприятия, а для этого неприемлемо слишком большое число номенклатурных позиций, подвергаемых анализу и обсуждению. Кроме этого, часто план предприятия в разрезе конкретных номенклатурных позиций готовой продукции на год-полтора вперед еще не известен, так как потребители не сформулировали свои потребности в продукции предприятия. Единственное, что часто можно сказать о плане производства на столь длительное время, так это какие группы продукции предприятие намеревается изготавливать и продавать, и примерные объемы выпуска этой продукции, основанные на маркетинговых прогнозах.

После формирования среднесрочного плана производства на его базе разрабатывается оперативный (краткосрочный) план производства, называемый главным календарным планом производства. В этом плане объектами планирования служат изделия, представляющие определенные типоразмеры (номенклатурные позиции) готовой продукции предприятия.

В главном календарном плане производства (ГКПП) указываются сроки и объемы выпуска изделий. В качестве изделий, включаемых в ГКПП, выступают в основном те изделия, которые предприятие отгружает покупателям (в иностранной литературе такие изделия называют изделиями независимого спроса). Тем не менее, суммарный объем номенклатурных позиций продукции в ГКПП должен в целом соответствовать объему по товарным группам, предусмотренному планом продаж и операций. В случае если предприятие выбрало производственную стратегию «сборка на заказ», ГКПП приобретает двухуровневый характер — как на уровне сборочных единиц, так и на уровне готовой продукции (последнее называют графиком финальной сборки).

План потребности в материалах разрабатывается для всей номенклатуры сборочных единиц, деталей и материалов, применяемых при производстве продукции (в иностранной литературе такую номенклатуру называют изделиями зависимого спроса). Он составляется на основании ГКПП, норм расхода и запасов материалов и имеющихся запасов материалов. Горизонт планирования может быть как равен горизонту планирования для ГКПП, так и быть короче. Однако, в любом случае, горизонт планирования должен быть достаточен для того, чтобы получить (путем закупки или изготовления) необходимые материалы, готовые комплектующие изделия или компоненты изделия в требуемые сроки.

Оперативное управление производством заключается в формировании графиков выполнения производственных заданий в разрезе технологических операций и представляет собой наиболее детализированный план. Его имеет смысл прорабатывать в рамках того горизонта планирования, в пределах которого ГКПП подтвержден к исполнению и его изменения мало вероятны. Конечно, всегда остается вероятность возникновения необходимости изменения плана даже на ближайшие дни, однако такие решения в целом нечасты и всегда должны приниматься достаточно высокопоставленными менеджерами. Причина такого высокого уровня одобрения изменений в плане кроется в трудности и обычно дороговизне этих модификаций. Поэтому график выполнения производственных заданий формируется на ближайшую перспективу и становится фактически законом. Уровень детализации этого графика (по часам, по минутам) зависит как от потребности производства в такой детализации, так и от возможностей информационной системы. Оперативное управление выполнением разработанного графика возлагается на менеджеров цеха, и, возможно, на производственно-диспетчерские подразделения предприятия. В пределах сформированного и утвержденного плана выпуска продукции обычно существуют некоторые возможности для гибкого управления исполнением производственных заданий (порядок их исполнения, управление длительностью производственного цикла и др.). Однако сроки выполнения заказов должны выдерживаться.

На каждом уровне планирования необходимо проверять обеспеченность плана ресурсами.Каждый из трех представленных уровней планирования ресурсного обеспечения производства соответствует определенной ступени иерархии планирования производства. Каждый нижеследующий уровень уточняет вышестоящий с точки зрения объекта планирования, горизонта и интервала планирования.

Планирование потребности в ресурсах соответствует планированию продаж и операций и, соответственно, выполняется преимущественно в разрезе товарных групп продукции. Расход ресурсов обычно устанавливается на единицу продукции товарной группы как средневзвешенная величина. В качестве необходимых к рассмотрению здесь ресурсов принимают те из них, которые имеют ключевое значение, то есть наиболее дефицитные, с длительным сроком приобретения, получение которых связано скорее не с оперативным, а с перспективным планированием. Прежде чем приступать к разработке ГКПП, необходимо убедиться в его принципиальной выполнимости. Планирование потребности в ресурсах осуществляется на уровне руководства предприятия.

Укрупненное планирование потребности в мощностях является промежуточным этапом и, в зависимости от конкретной выбранной методики, относится скорее либо к планированию потребности в ресурсах, либо к планированию потребности в мощностях. Данный уровень планирования ресурсной обеспеченности нужен далеко не всем предприятиям. Преимущественно к нему обращаются крупные предприятия, так как у них между среднесрочным планированием и подробным планом потребности в материалах и в мощностях составляется множество промежуточных планов, связанных с учетом спроса и поставок на уровне готовых продуктов.

При отсутствии этого уровня планирования есть вероятность истратить время и ресурсы на разработку нереального плана, невыполнимость которого могла бы быть замечена уже на уровне рассмотрения планов готовых изделий. Если нереальность выполнения видна уже на уровне ГКПП, его перерабатывают или модифицируют план продаж и операций.

Планирование потребности в мощностях в первую очередь отличается от двух рассмотренных планов тем, что в качестве оцениваемого ресурса в нем выступает только рабочее время. Второе отличие состоит в том, что на этом уровне расчет потребности в мощностях производится для конкретных производственных заказов по разработанным для данных заказов технологическим маршрутам (возможно, и альтернативным, а не основным). Третье отличие: планирование потребности в мощностях работает по производственному календарю, возможно, своему для каждого рабочего центра. Помимо этого, здесь рассчитывается точная (насколько это возможно для той точности нормативных данных, которые имеет предприятие) длительность производственного цикла. И, наконец, планирование потребности в мощностях используется только для производственных заказов, тогда как вышестоящие уровни планирования ресурсной обеспеченности предприятия могут охватывать и такие сферы деятельности, как снабжение, сбыт, контроль качества продукции.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333