Открыть меню

Управление в цепях поставок: стратегическое, тактическое и оперативное. Часть 1.

Изучение системы управления в цепях поставок следует начать с рассмотрения производственных стратегий, поскольку они накладывают значительный отпечаток на то, как будут выглядеть система планирования, особенно на уровне оперативно-календарного планирования.

Производственные стратегии

Можно выделить четыре основных типа производственной стратегии:

  • производство продукции на склад (make-to-stock — MTS);
  • сборка продукции на заказ из типовых сборочных единиц (assemble-to-order — ATO);
  • производство продукции на заказ при отсутствии типовых сборочных единиц (make-to-order — MTO)
  • разработка продукции на заказ (engineer-to-order — ETO).

Рассмотрим основные особенности этих производственных стратегий

«Производство на склад» подразумевает немедленную поставку продукции должного качества со склада предприятия. При этом продукция предприятия обычно носит типовой характер, т. е. номенклатура известна и часто весьма ограниченна. Большую часть запасов предприятия в этом случае составляют запасы готовой продукции на территории предприятия или на территории удаленных складов. При этом запасы готовой продукции могут быть значительными, так как клиенты требуют немедленной поставки.

При «сборке на заказ» создаются запасы сборочных единиц, из которых в сравнительно короткие сроки собирается продукция «на заказ». Таким образом, при достаточно ограниченной номенклатуре сборочных единиц и деталей можно изготавливать большое количество типоразмеров готовой продукции. Решающую роль при этом играет так называемый конфигуратор, позволяющий собрать изделие из компонентов. Грамотно выбранное сочетание типовых элементов с мощным конфигуратором и гибкой технологией позволяет при разумных издержках (преимущество для предприятия-изготовителя) и небольшой длительности сборочного цикла получить адаптированный продукт (преимущество для потребителя).

Стратегия «производство на заказ» применяется в основном в единичном и мелкосерийном производствах. В этом случае в запасе в основном находятся материалы, покупные полуфабрикаты и готовые комплектующие изделия. Производство начинается только после получения заказа клиента, но материалы и комплектующие для производства к моменту его начала уже должны находиться на складе предприятия.

Стратегия «разработка на заказ» применяется, когда разработка продукта начинается с этапа конструкторской подготовки производства, а иногда даже и с научно­-исследовательских и опытно-конструкторских работ. В этом случае предприятие может не иметь сколько-нибудь значительных запасов материалов, а закупать их после заключения договора на проектирование, производство и поставку. Длительность цикла проектирования изделия и его производства в этом случае может быть значительна.

При выборе производственной стратегии ориентируются на следующие факторы:

  • приемлемая для заказчика длительность цикла поставки продукции (время от поступления заказа клиента до поставки заказанной продукции);
  • степень адаптации конкретной единицы (партии) продукции под требования конкретного заказчика;
  • объем производства и степень разнообразия производимой продукции;
  • стадия жизненного цикла продукта.

При первом факторе имеет значение не столько сама длительность цикла поставки продукции, сколько соотношение ее с приемлемым для заказчика сроком ожидания поставки. Например, если время, в течение которого покупатель готов ожидать поставку продукции, меньше длительности производственного цикла изготовления данной продукции, предприятие вынуждено иметь запасы готовой продукции с целью немедленной ее поставки. Иначе заказ будет потерян и перейдет к конкурентам. Если же, наоборот, приемлемые для заказчика сроки поставки легко перекрывают длительность производственного цикла, то предприятие-поставщик имеет достаточно времени для производства готовой продукции после получения конкретного заказа.

Степень адаптации конкретной единицы или партии продукции к требованиям конкретного заказчика также существенно влияет на выбор производственной стратегии. Чем выше требования заказчика к специфике продукта, тем более вероятно применение производственной стратегии «разработка на заказ».

Соотношение объема производства и степени разнообразия выпускаемой продукции также является фактором, коррелирующим с выбором производственной стратегии.

Наконец, в выборе производственной стратегии важную роль играет стадия жизненного цикла продукта.

На стадии вывода нового продукта на рынок «агрессивные» производственные стратегии, предполагающие работу на основе прогнозирования спроса, рискованны, ибо прогноз спроса трудно считать на этой стадии надежным. Соответственно применяются более осторожные стратегии, предполагающие начало производства только после получения заказа от клиента.

По мере роста объема продаж продукта можно переходить, при наличии остальных необходимых условий, к более наступательным производственным стратегиям, таким как «сборка на заказ» и «производство на склад». Необходимо поддерживать рост объемов продаж продукта его наличием в близкой доступности от покупателя.

На этапе зрелости в основном применяют стратегии «сборка на заказ» и «производство на склад». Прогноз спроса достаточно надежен, объемы продаж велики и риск остаться с неликвидами на складе готовой продукции минимален.

Когда же продукт вступает в стадию упадка, предприятия постепенно возвращаются к работе на заказ, так как объемы продаж падают, продукт постепенно уходит с рынка и использовать агрессивные стратегии становится рискованно.

Выбор производственной стратегии важен для конфигурирования системы оперативного планирования предприятия.

При стратегии «производство на склад» оперативное планирование начинается с прогнозирования спроса на всю номенклатуру продукции предприятия. На основании прогноза, данных об имеющихся складских запасах и некоторой другой информации составляется главный календарный план производства для готовой продукции. Далее применяется механизм планирования потребности в материалах (MRP), формирующий плановые задания на всю номенклатуру сборочных единиц, деталей и материалов.

При «сборке на заказ» прогноз формируется для товарных групп, поскольку прогнозировать огромное разнообразие конфигураций готовой продукции непрактично. На основе прогноза по товарным группам при помощи так называемых плановых спецификаций (описывающих не структуру реального изделия, а все возможные варианты структуры изделия с указанием не только нормы расхода, но и вероятности применения той или иной сборочной единицы) формируется расчетная потребность в сборочных единицах, которая трансформируется в главный календарный план производства. Далее при помощи механизма MRP осуществляется формирование плановых заданий на номенклатуру деталей и материалов. Исполнение этих плановых заданий создает запас сборочных единиц. Далее заказчик волен выбрать, какую конфигурацию продукции он желает приобрести. Эта конфигурация попадает в график финальной сборки, изготавливается и передается заказчику.

При «производстве на заказ» сначала формируется прогноз спроса для товарных групп, а затем этот прогноз трансформируется в потребность в покупных материалах при помощи плановых спецификаций. Закупив материалы, предприятие ожидает заказчика. После получения заказа начинается процесс производства и отгрузки продукции.

При «производстве на склад» предприятие должно поддерживать запасы готовой продукции, при «сборке на заказ» запасы держат в виде сборочных единиц деталей, при «производстве на заказ» — в материалах, а при «разработке на заказ» запасов на конкретный заказ вообще нет. Соответственно, с точки зрения потребности в оборотных средствах, стратегия «производство на склад» — самая затратная.

Выбор производственной стратегии в значительной степени может быть продиктован внешними для предприятия факторами, на которые предприятие не может повлиять, например, установившимися отраслевыми сроками исполнения заказов, конкурентным давлением, технологическим процессом, сложившимися стандартами в адаптации продукции к требованиям конкретного заказчика и др.

Иногда предприятие может выбирать производственную стратегию, в этом случае необходимо соотносить ее с требованиями заказчиков.

Структура системы планов

Каждое предприятие должно планировать свою деятельность на долгосрочную, среднесрочную и краткосрочную перспективу. Планирование на долгосрочную перспективу принято называть стратегическим, на среднесрочную — тактическим, а на краткосрочную — оперативным.

Задачи, решаемые на каждом уровне планирования, зависят от того, для кого они должны быть решены.

При стратегическом (долгосрочном) планировании задачи определяет собственник предприятия, и в основном они связаны с управлением инвестициями. То есть необходимо решить, как и куда вкладывать деньги, чтобы получить ожидаемую отдачу на инвестированный капитал. На этом уровне планирования все измеряется, как правило, в стоимостных единицах.

Тактическое (среднесрочное) планирование должно помогать решать задачу руководства предприятия. Руководство должно воплотить в жизнь стратегию развития организации, управляя производственным потенциалом. То есть можно сказать, что ключевой задачей является достижение экономически эффективного баланса между спросом на продукцию предприятия и его производственной мощностью.

Оперативное (краткосрочное) планирование сфокусировано на управлении заказами (заказами клиентов, производственными заказами, заказами на закупку, заказами на распределение по товаропроводящей сети и т. д.). На этом уровне планирование носит подробный характер и работает с полным спектром номенклатуры продукции и материалов.

Каждый из модулей структуры системы планов решает определенные задачи.

При стратегическом планировании производится выбор направлений развития предприятия (типов продукции и услуг, рынков сбыта, стратегии цепи поставок, технологий и т. д.).

Бизнес-планирование призвано описывать способ и этапы реализации стратегии предприятия.

Планирование продаж и операций призвано сбалансировать спрос на продукцию предприятия и его производственные мощности в среднесрочной перспективе.

Главный календарный план производства формирует график выпуска продукции предприятия.

Модуль управления спросом производит сбор данных о спросе на продукцию предприятия из различных источников (заказчики, прогнозы спроса, потребность в пополнении запасов в каналах дистрибуции) и их подготовку.

Укрупненное планирование потребности в мощностях осуществляет проверку главного календарного плана производства на предмет его реалистичности в производственной системе предприятия с учетом «узких мест». При этом проверяемыми основными ресурсами могут быть как собственные производственные мощности, так и производственные мощности ключевых поставщиков, а также (особенно при производственной стратегии «разработка на заказ») возможности инженерных служб предприятия (конструкторов, технологов), занятых разработкой продукции и подготовкой ее производства.

Модули планирования потребности в материалах и планирования потребности в мощностях осуществляют оперативно-календарное планирование производства продукции и заказов на закупку материалов, а также проверку загрузки рабочих центров.

Для каждого из планов необходимо определиться с его основными параметрами.

Параметр планаПримеры
Уровень детализациигруппы, номенклатурные позиции.
Регулярность пересмотраежегодно, ежеквартально, ежемесячно, еженедельно…
Горизонт планирования3-5 лет; 3-12 месяцев; 1-2 месяца; 1-2 недели, …
Плановый периодгод, квартал, месяц, день, смена
Вовлечение высшего руководствазначительное, среднее, низкое

Рассмотрим четыре основных параметра планов: уровень детализации, регулярность пересмотра, горизонт планирования и плановый период.

Детализация плана должна быть достаточна для принятия управленческих решений. Если детализация превышает разумный предел, разработка плана становится дороже, но сам план при этом не становится качественнее. Если детализация недостаточна, то не достигается задача планирования.

Регулярность пересмотра планов зависит от динамики внешних изменений (прежде всего, спроса на продукцию и услуги). Если план вовремя не пересмотрен, то он будет отвечать на вопросы вчерашнего дня. На рынках сбыта с интенсивной динамикой изменения спроса предприятия вынуждены пересматривать планы чаще, на консервативных рынках — реже.

Горизонт планирования — период времени, на который составляется план. Общее правило: продолжительность горизонта планирования для планов любого уровня детализации должна быть достаточной, чтобы их исполнить. Для главного календарного плана производства горизонт планирования обычно охватывает минимум общую длительность цикла (суммарное время производства продукции плюс время, необходимое для закупки всех требуемых для ее производства материалов и комплектующих изделий).

Для среднесрочных планов горизонт планирования должен быть достаточно продолжительным, чтобы позволять осуществить необходимое наращивание мощности.

Для долгосрочных (стратегических) планов горизонт планирования должен быть достаточным, чтобы оценить эффективность произведенных инвестиций.

Плановый период (квартал, месяц, неделя, день) отражает, на какие отрезки времени разбит горизонт планирования. Он определяется тем, какой период времени выбран для синхронизации поставки между заказчиком и поставщиком (например, заказчик может выдвигать требование по неделе поставки продукции, или дню поставки, или же месяцу поставки). Для поставщика в этом случае важно соблюсти этот интервал, ибо именно он и является периодом, «попадание» в который служит основой для суждения заказчика о достигнутом уровне обслуживания. Кроме того, плановый период не должен быть более продолжительным, чем частота оценки выполнения плана.

Часть 2 здесь.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333