Открыть меню

Тактическое согласование спроса и производства

Согласование спроса и производства — одна из важнейших задач планирования на тактическом (среднесрочном) уровне. Данный процесс призван:

  • согласовывать стратегические планы предприятия, оперативно-календарное планирование и исполнение;
  • соблюдать баланс между спросом и объемом производства;
  • формировать укрупненные планы для уровня оперативно-календарного планирования.

Процесс среднесрочного планирования продаж и операций носит периодический характер (обычно ежемесячно или ежеквартально) и призван отслеживать существенные изменения на рынках сбыта продукции и услуг предприятия, оценивать величину и характер отклонений фактических результатов от планов, а также служит местом для принятия управленческих решений, необходимых для сокращения величины отклонений. Планирование продаж и операций является одним из важнейших инструментов генерального директора предприятия.

Рассмотрим основные параметры процесса планирования продаж и операций и сам бизнес-процесс.

Горизонт планирования продаж и операций устанавливается так, чтобы охватить время, необходимое для маневра по производственным мощностям, то есть горизонт планирования должен быть достаточен, чтобы принять решение об изменении уровня производственной мощности и реализовать это решение. Здесь решается задача согласования спроса и объемов производства. Горизонт планирования должен быть скользящим, то есть при завершении планового периода к концу горизонта планирования должен добавляться новый плановый период, например, горизонт планирования должен каждый раз составлять 1,5 года.

Объектом планирования продаж и операций обычно является товарная группа, а не номенклатура продукции и услуг. Это позволяет, с одной стороны, получать достаточно качественные прогнозы спроса, а с другой, планировать потребность в ключевых ресурсах на среднесрочную перспективу и осуществлять финансовое планирование. Группировка номенклатуры продукции и услуг должна производиться с маркетинговой, производственной и финансовой точек зрения. Практика показывает, что задача поиска разумного компромисса при классификации номенклатуры может быть не тривиальной, особенно на B2C рынке. При подготовительных расчетах в процессе планирования товарные группы могут разбиваться на подгруппы.

Важным является выбор состава ключевых ресурсов, обеспеченность которыми необходимо проверять на уровне среднесрочного планирования продаж и операций. Этими ресурсами могут быть: промышленное оборудование, персонал, основные виды сырья и материалов, складские площади, транспортные средства и др. Главное здесь — процесс их приобретения. С этой точки зрения как ключевые рассматривают те ресурсы, приобретение которых в краткосрочной перспективе невозможно, даже если есть финансовые возможности. Ресурс можно считать ключевым, если он:

  • инертный, то есть имеет место долгий срок изменения его доступного объема;
  • дефицитный, то есть, затруднен доступ к ресурсу и необходимо заранее договариваться с поставщиком этого ресурса;
  • дорог, то есть значителен его стоимостной вклад в разработку и производство продукции. Последний критерий носит скорее дополняющий характер, однако финансово-­экономическое управление предприятием обычно нуждается в плотном контроле того состава ресурсов, который связан с основными статьями расходов.

На предприятиях могут быть различные конкретные структуры этого процесса (количество и содержание этапов процесса), тем не менее, остается практически идентичной его идеология, заключающаяся в динамичной балансировке спроса и производства на среднесрочную перспективу наиболее экономически эффективным способом.

Рассмотрим кратко этапы процесса планирования продаж и операций.

Этап 1. Планирование продуктов и услуг.

Назначение этого этапа — управление жизненным циклом продуктов и созданием новых продуктов с целью замены устаревающих и роста бизнеса. На этом этапе готовятся решения по управлению продуктовым портфелем предприятия. Этап носит в основном маркетинговый характер и выполняется под руководством директора по маркетингу или директора по разработкам новой продукции (здесь и далее будут упоминаться роли, а не названия должностей, которые могут сильно различаться на разных предприятиях).Основными исходными данными на этом этапе являются данные о новых продуктовых идеях, о состоянии выполнения проектов вывода на рынок новой продукции, а также сведения о статистике продаж недавно выпущенных на рынок продуктов и услуг.

Новая продукция на ранних стадиях жизненного цикла обычно требует отдельного рассмотрения в рамках продуктового портфеля, причем критерии новизны продукции могут отличаться в различных отраслях, например, в пищевой промышленности продукт считается новым в течение 6 месяцев с момента его освоения в производстве, а в нефтяном машиностроении модель оборудования считается новой в течение первых 5-6 лет (данные — из опыта общения автора текста с представителями промышленных предприятий).

Первый этап включает анализ состояния работ по проектам вывода на рынок продуктов (или же, наоборот, вывода продуктов с рынка) с анализом обеспеченности проектов ресурсами и, возможно, перераспределения ресурсов между проектами, а также анализа, не стали ли отклонения от планов настолько критичными, что необходимо существенно перепланировать графики выполнения проектов (если отклонения еще не достигли критических значений, график можно «догнать» в оперативном режиме).

Результатами первого этапа являются сформированные планы вывода на рынок новой продукции и услуг, планы вывода продуктов и услуг с рынка, а также планы продвижения готовящихся к выводу на рынок продуктов.

Этап 2. Планирование спроса.

Назначение этапа — формирование запроса со стороны маркетинга и продаж к цепи поставок на наличие материалов и мощностей, необходимых в определенный плановый период для удовлетворения потребностей потребителей. При этом важно оценить спрос на продукцию и услуги предприятия без учета производственной мощности предприятия. Здесь важно выявить рыночный потенциал продукции и услуг предприятия, оценить спрос, базируясь на качестве и стоимостных характеристиках продукции и услуг и их соотношении с конкурирующими предложениями. То есть коммерческая служба предприятия как бы говорит производственной службе: «Если вы все это изготовите, мы беремся все это продать».

Основными исходными данными при этом выступают статистика продаж за прошедшие периоды, данные о выводе на рынок новой продукции, полученные на первом этапе, а также задания по объему продаж с уровня бизнес-планирования.

Содержательно второй этап включает анализ изменений на рынках сбыта, причин отклонений фактических продаж от запланированных в истекшем плановом периоде, формирования и согласования плана спроса и плана продвижения. Производится также анализ, не стали ли отклонения от планов столь критичными, что необходимо пересмотреть продуктовую стратегию предприятия, возможно даже с обратной связью на уровень бизнес- планирования.

Результатом этапа 2 являются сформированные планы спроса, выручки и продвижения продукции.

Этап 3. Планирование операций (производства и сервиса).

Назначение этапа — проанализировать возможности цепи поставок (производственная мощность, ресурсы, финансы) и исполнить запрос маркетинга и продаж экономически эффективно. Задача — сформировать план производства и управления мощностями, который позволит гарантировать удовлетворение спроса. Производственная служба предприятия как бы говорит коммерческой службе: «Если вы все это продадите, мы беремся все это изготовить при таких-то условиях». При этом обычно может быть несколько разных сценариев того, как предприятие может соответствовать плану спроса, используя собственные или подрядные производственные мощности.

Основными исходными данными выступают план спроса с этапа 2, планы по новой продукции с этапа 1, а также нормы расхода ключевых ресурсов для каждой товарной группы.

Содержательно этап 3 включает анализ отклонений фактических поставок продукции от запланированных за истекший плановый период, оценку наличия разрывов между спросом на продукцию и имеющейся производственной мощностью с определением состава и объема необходимых дополнительных ресурсов. Кроме того, анализируется, не стали ли отклонения факта от планов настолько критичными, что необходимо существенно пересмотреть свою позиции, возможно даже с обратной связью на уровень бизнес-планирования.

Результатами этапа 3 являются сформированные планы производства, планы по запасам продукции, другие операционные планы. Кроме того, на этом этапе формируется план привлечения дополнительных производственных мощностей с оценкой затрат на это. Как правило, на этом этапе для обсуждения и согласования формируют несколько вариантов среднесрочных планов с разной степенью привлекательности по соответствующим критериям.

Этап 4. Согласование планов.

Назначение данного этапа — рассмотреть все разработанные варианты планов и выбрать, который из них будет рекомендован руководителю предприятия к утверждению.

На данном этапе необходимо сравнить среднесрочные планы с планами вышестоящего уровня, чтобы оценить, в какой мере они соответствуют бизнес-плану и стратегии развития предприятия. Если наблюдаются несоответствия, необходимо сформировать предложения по их устранению. Ведь на следующем этапе руководитель предприятия захочет услышать, какие шаги его команда рекомендует предпринять и почему.

Этап 5. Совещание руководства и утверждение плана продаж и операций.

Назначение данного этапа — предоставить руководителю предприятия необходимую для принятия решения информацию, выбрать и утвердить вариант плана в среднесрочной перспективе.

На этом этапе производится сопоставление разработанных среднесрочных планов со стратегическими и бизнес-планами, чтобы руководитель мог понять, насколько предприятие приближается к их реализации.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333