Открыть меню

Стратегическое управление производственной мощностью

Решения по управлению производственной мощностью организации можно разделить на две группы: решения по конфигурированию производственной мощности и решения по развитию производственной мощности.

При управлении производственной мощностью на стратегическом уровне принимаются следующие решения по её конфигурированию:

  • общий уровень мощности (в том числе резервной мощности, немаловажной для обеспечения гибкости предприятия, скорости процессов и уровня издержек);
  • распределение мощности по производственным и/или сервисным площадкам (то есть, в какой мере операции централизованы или распределены, выстроены ли цепочки вертикальной интеграции и кооперированных поставок);
  • специализация производственных и сервисных площадок на выпуске соответствующей товарной группы продукции или виде оказываемых услуг;
  • физическое расположение площадок на территории мира, страны или региона.

Рассмотрим факторы, которые влияют на принимаемые решения. Факторы могут относиться к двум типам — рыночные факторы для целевого рынка сбыта и характеристики операционных ресурсов, необходимых для работы на целевом рынке сбыта.

При определении уровня производственной мощности учитывают следующие рыночные факторы:

Прогноз уровня спроса — так как создание комплекса ресурсов, способных показывать нужный уровень производственной мощности, может занимать значительное время, как правило, приходится отталкиваться при принятии решения от прогноза спроса. Поэтому прогнозируемый уровень спроса — один из ключевых факторов.

Характер изменений в уровне спроса — важно учитывать, в каком направлении ожидается изменение уровня спроса, будет ли динамика уровня спроса нарастающей или снижающейся, а также важно учитывать прогнозируемый темп роста или темп снижения спроса. Причем при стратегическом планировании не имеют принципиального значения такая характеристика спроса как сезонность. Как правило, при стратегическом планировании плановым периодом является год, и горизонт планирования исчисляется в годах.

Степень неопределённости будущего спроса — чем неопределённее перспективы спроса, тем рискованнее принимаемые решения по изменению производственной мощности. Уровень риска учитывается при принятии решений.

Последствия недостаточной или избыточной мощности — важно, насколько тяжелы последствия от неадекватного уровня производственной мощности на обслуживаемом предприятием рынке сбыта. На рынках с высоким уровнем конкуренции недостаточная мощность более критична, чем на рынках с низким уровнем конкуренции — клиенты располагают значительным выбором возможных поставщиков, и предприятию грозят потери выручки и доли рынка. Избыточная мощность — это проблема на рынках сбыта продукции с низкой рентабельностью, поскольку она приводит к ненужным постоянным затратам и более высокому необходимому для достижения безубыточности объёму производства.

Характеристики операционных ресурсов, оказывающие влияние на принятие решений по уровню производственной мощности:

Экономия на масштабе производства — как правило, чем выше объём производства, тем ниже уровень удельных затрат (то есть затрат на единицу продукции). На рынках сбыта с ценовой конкуренцией уровень удельных затрат — особенно существенный фактор.

Степень гибкости необходимой производственной мощности — важно, может ли комплекс ресурсов (оборудование, здания и сооружения, транспортные средства и т. д.), позволяющий достигать производственной мощности, быть достаточно гибким, чтобы быстро изменяться как по возможному объёму выпуска продукции/оказания услуг, так и по возможной к выпуску номенклатуре продукции. Чем более гибок комплекс ресурсов, тем короче горизонт планирования, при котором решение об изменении производственной мощности может быть принято и реализовано.

Структура издержек наращивания мощности — при наращивании производственной мощности важно, какого рода затраты несет предприятие. Затраты различают обратимые и необратимые. Обратимые затраты предприятие может вернуть спустя некоторое время после их осуществления, поскольку те ресурсы, которые приобретены, могут быть проданы другому предприятию (например, оборудование, которое, если окажется излишним, востребовано другими предприятиями и может быть им продано без потерь или с приемлемым уровнем потерь). Необратимые затраты означают, что приобретенный ресурс неликвиден, и понесённые затраты компенсировать не удастся. Чем выше доля необратимых затрат, тем тщательнее взвешивается решение о наращивании производственной мощности.

Доступность капитала — есть ли у предприятия доступ к деньгам, при помощи которых наращивается производственная мощность, и какова цена этого капитала. Возможна ситуация, когда стоимость капитала препятствует наращиванию производственной мощности, поскольку рентабельность продукции не позволяет рассчитывать на позитивную экономическую эффективность такого решения. Бывает, что у предприятия в принципе нет доступа к необходимому капиталу — по причине глобального экономического кризиса или же санкционного давления.

При определении количества и размера площадок организации учитывают следующие рыночные факторы:

Географическое распределение спроса — насколько сильно заказчики рассредоточены по территории. Чем больше «распылённость» по территории, тем большее количество площадок (производственных предприятий, сервисных центров, складских комплексов) целесообразно поддерживать. Причинами этого могут быть ограничения по сроку годности продукции, по возможности доступа к тем или иным географическим территориям в то или иное время года и т.п. Чем более высок спрос на той или иной территории, тем крупнее будет размер площадки.

Требуемый уровень обслуживания — этот фактор довольно тесно связан с предыдущим. На разных территориях могут быть различные требования к уровню обслуживания — где-то, например, в крупных городах, они выше, где-то, например, на отдалённых территориях, они могут быть скромнее. Как правило, чем выше требуемый уровень обслуживания, тем более оправдано поддержание локальных площадок, так как с локальной площадки легче поддерживать необходимый уровень обслуживания (скорость поставки выше, больше шансы на своевременное исполнение заказа клиента). Однако при этом больше потребность в капитальных вложениях на создание и поддержание работы удалённых площадок и выше уровень запасов по всей сети поставок.

Характеристики операционных ресурсов, оказывающие влияние на принятие решений по количеству и размеру площадок:

Экономия на масштабе производства — как правило, чем выше объём производства на площадке, тем ниже уровень удельных затрат. Для некоторых площадок уровень удельных затрат может быть более критичен, чем для других площадок. Например, организация может производить различную продукцию для различных географических рынков сбыта с различными требованиями по цене. В некоторых отраслях характерно производство продукции под различными брендами — международными, национальными и локальными — на нескольких производственных площадках в различных регионах; и если для международных и национальных брендов цена может быть установлена достаточно высокой на сходном уровне для всех регионов, то для локальных брендов ценовая политика регион от региона может сильно отличаться, и в некоторых регионах цена может быть главным критерием конкурентоспособности продукции.

Издержки снабжения — фактор, определяющий издержки, связанные со снабжением промышленной или сервисной площадки необходимыми для её работы ресурсами (материалами, рабочей силой, энергией и т.д.).

При определении местоположения площадок организации учитывают следующие рыночные факторы:

Требуемый уровень обслуживания — чем ближе площадка географически к обслуживаемому рынку сбыта, тем на более высокий уровень обслуживания клиентов предприятие может реально рассчитывать. Соответственно, для «требовательных» географических рынков сбыта наличие производственной или распределительной площадки более вероятно.

Подходит ли площадка для производственных или сервисных целей, имидж местоположения — этот фактор может быть особенно важен для глобальных компаний. Бывает, что с той или иной страной или регионом у клиентов связаны отрицательные ассоциации, которые могут помешать им должным образом отнестись к продукции или услугам предприятия. Вполне возможно, что с операционной точки зрения всё в порядке, но отметка на упаковке продукции «Сделано в …» может нивелировать все усилия предприятия по налаживанию производства на должном уровне. Или же, например, предприятие производит высокотехнологичную продукцию, и для её производства в том или ином регионе мира необходимо передать в целевую страну технологии, являющиеся предметом интеллектуальной собственности; но страна эта известна на весь мир небрежным отношением к защите интеллектуальной собственности. В такой ситуации нужны очень сильные аргументы, чтобы пойти на открытие производства в такой стране.

Характеристики операционных ресурсов, оказывающие влияние на принятие решений по местоположению площадок:

Стоимость ресурсов — сколько стоит труд, какова стоимость местных природных ресурсов.

Инвестиции в землю и инфраструктуру — какую сумму необходимо предприятию вложить в приобретение и подготовку земельного участка и строительство всех необходимых коммуникаций (водоснабжение, энергоснабжение, и т.д.).

Доступность ресурсов — имеются ли в наличии все необходимые для успешного функционирования промышленной, распределительной или сервисной площадки ресурсы. Например, нет доступа к трудовым ресурсам необходимой квалификации, или же регион является энергодефицитным, что делает затруднительным организацию в нём энергоёмкого производства.

Факторы внешней среды: политика, налоговое окружение, традиции и т.п. Возможно, в определённой стране или регионе страны есть комфортный налоговый режим. Страна или регион известны своими производственными традициями. Политические факторы способствуют или мешают организации развернуть производство в стране или регионе.

Решения по развитию производственной мощности отражают три основных момента:

  • момент изменения производственной мощности;
  • масштаб приростного изменения производственной мощности;
  • время, необходимое для изменения производственной мощности.

С точки зрения момента изменения производственной мощности есть три основных стратегических подхода:

  • мощность опережает спрос, то есть мощность вводится в строй с опережением по сравнению с прогнозируемым спросом на продукцию/услуги;
  • мощность «догоняет» спрос, то есть мощность вводится в строй на основании получаемых заказов клиентов, регулярно превосходящих имеющуюся мощность;
  • выполняется сглаживание дисбаланса между имеющейся мощностью и спросом на продукцию при помощи формируемых запасов (запасы формируются в период превышения мощности над спросом и потребляются в период превышения спроса над мощностью).

У каждого из подходов есть свои преимущества и недостатки.

Подход, когда производственная мощность опережает величину спроса, имеет следующие преимущества:

  • всегда имеется достаточная мощность для удовлетворения спроса, тем самым максимизируется выручка;
  • большую долю времени есть «страховая мощность», которая может погашать отклонения от прогнозировавшего спроса в большую сторону, если прогноз был пессимистический;
  • любые критические проблемы с вводом в эксплуатацию новых заводов (мощностей) с меньшей вероятностью негативно подействуют на возможность поставки продукции клиентам.

Подход, когда производственная мощность опережает величину спроса, имеет следующие недостатки:

  • коэффициент использования мощности относительно низок;
  • есть риск практически постоянной избыточности мощности, если спрос не достигает прогнозного уровня;
  • капитальные вложения для увеличения производственной мощности приходятся на более ранние плановые периоды.

Подход, когда производственная мощность следует за спросом, имеет следующие преимущества:

  • всегда есть достаточная мощность для поддержки функционирования заводов (мощностей) на полную мощность, что минимизирует удельные затраты;
  • если прогноз был оптимистический, минимизируются проблемы с избытком мощностей;
  • капитальные вложения для увеличения производственной мощности приходятся на более поздние плановые периоды.

Подход, когда производственная мощность следует за спросом, имеет следующие недостатки:

  • недостаточная мощность для полного удовлетворения спроса, уменьшение выручки и неудовлетворенность клиентов;
  • нет возможности использовать краткосрочное увеличение спроса для роста продаж;
  • ситуация усугубляется тогда, когда с увеличением производственной мощности возникают проблемы.

Подход, когда выполняется сглаживание дисбаланса между производственной мощностью и величиной спроса при помощи запасов, имеет следующие преимущества:

  • весь спрос удовлетворяется, следовательно, клиенты довольны и выручка максимальна;
  • высокий коэффициент использования мощности, следовательно, низкие удельные затраты;
  • краткосрочные относительно небольшие всплески спроса могут быть удовлетворены при помощи имеющихся запасов.

Подход, когда выполняется сглаживание дисбаланса между производственной мощностью и величиной спроса при помощи запасов, имеет следующие недостатки:

  • стоимость хранения запасов;
  • потребность в оборотном капитале может быть достаточно высокой, в особенности проблема серьезна в то время, когда предприятию необходимы средства для расширения;
  • риск физической порчи и морального устаревания продуктов.

Масштаб изменения мощности подразумевает два основных подхода:

  • изменение мощности крупными шагами, ввод в эксплуатацию крупных объектов;
  • плавное изменение мощности посредством ввода в эксплуатацию малых единиц мощности, фактически — стратегия максимально близкого следования мощности за величиной спроса на продукцию/услуги.

Указанные ранее преимущества и недостатки стратегий изменения производственной мощности при крупных шагах усиливаются.

Крупные шаги несут больший риск избыточных мощностей при оптимистическом прогнозе.

Однако, удельные издержки крупных шагов (стоимость каждой дополнительной единицы производственной мощности) обычно ниже, чем более мелких.

Необходимо при принятии решений по изменению производственной мощности учитывать также то, что для разных звеньев цепи поставок эффективный масштаб изменения может быть различным.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333