Открыть меню

Стратегическое согласование спроса и производства

На каждом из уровней системы планирования необходимо производить проверку соответствия возможностей производственной системы предприятия требованиям, которые предъявляются к ней для обслуживания заказчиков.

Процессы предприятия должны быть выстроены должным образом, чтобы решать эту задачу с необходимым уровнем скорости, надежности, гибкости и с разумными издержками.

Рассмотрим, как осуществляется эта гармонизация на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях управления предприятием.

Стратегическое согласование спроса и производства является частью операционной стратегии. Ранее операционная стратегия уже рассматривалась как содержащая в себе стратегию управления цепями поставок.

При стратегическом планировании важно, чтобы производственные возможности предприятия соответствовали ожиданиям заказчиков по качеству производимой продукции и/или оказываемых услуг, стоимостным характеристикам продукции/услуг, а также по скорости, гибкости и надежности поставки, то есть по всем основным факторам конкурентоспособности.

Для достижения этого стратегического соответствия предприятие принимает решения по управлению своими ресурсами (как материальными, так и нематериальными) и операционными процессами, совместно образующими операционные возможности.

Традиционно выделяют четыре области стратегических решений по развитию операционных возможностей предприятия:

  • управление производственной мощностью;
  • управление позицией предприятия в цепи поставок и взаимоотношениями в цепи
  • поставок;
  • управление производственными, сервисными и управленческими технологиями;
  • управление организационным развитием предприятия и развитием компетенций.

Решения по производственной мощности предприятия можно разделить на 2 сегмента: решения по конфигурированию производственной мощности и решения по ее развитию.

При управлении производственной мощностью на стратегическом уровне принимаются следующие решения по конфигурированию мощности:

  • общий уровень мощности;
  • распределение мощности по производственным и/или сервисным площадкам;
  • степень специализации производственных и сервисных площадок на выпуске товарных групп продукции или виде оказываемых услуг;
  • физическое расположение площадок на территории мира, страны или региона.

При гармонизации спроса и производства важно обеспечивать соответствие объема и физического расположения производственной мощности объему и динамике изменения объема спроса на продукцию и услуги. Дисбаланс приводит к невозможности удовлетворения спроса или же к повышенному уровню затрат на удовлетворение спроса. Решения по развитию производственной мощности отражают три основных момента: момент изменения производственной мощности; масштаб приростного изменения производственной мощности; время, необходимое для изменения производственной мощности.

К стратегическим такие решения относят из-за существенных инвестиций, обычно необходимых для их реализации.

Решения по управлению позицией предприятия в цепи поставок указывают, какие звенья цепи поставок будет контролировать предприятие и, следовательно, как эти звенья должны быть оснащены оборудованием, обеспечены кадрами и т.д. Наиболее верным решением будет позиция, которая обеспечит предприятию максимально возможный контроль над всей цепью поставок. Такой контроль возможен при доступе предприятия к ключевым материальным ресурсам, финансовым средствам, рынкам сбыта, ключевой технологии и т.п. Предприятие, занимающее такую позицию, называют фокусным предприятием. Фокусное предприятие может оказывать значительное влияние на других участников цепи поставок и использовать силу этого влияния для формирования конфигурации всей конкурентоспособной цепи поставок.

После выбора позиции организации в цепи поставок следующим рассматривается вопрос о характере взаимоотношений с контрагентами в цепи поставок по обе стороны от организации. Контрагенты — поставщики должны обеспечивать организацию необходимыми ресурсами и услугами и поддерживать ее конкурентоспособность, а с контрагентами — покупателями устанавливаются взаимоотношения, направленные, например, на достижение и поддержание их лояльности.

Решения по производственным, сервисным и управленческим технологиям включают три основных составляющих:

  • производительность применяемых технологических единиц;
  • степень автоматизации технологий;
  • степень интеграции технологий.

С точки зрения производительности на предприятии может быть установлено крупное высокопроизводительное оборудование. Количество технологических единиц в этом случае обычно невелико. Для такой конфигурации присущи следующие основные свойства:

  • каждый раз при расширении производственной мощности приходится изыскивать значительные средства в силу высокой цены технологической единицы;
  • достигается более низкая себестоимость единицы продукции в силу эффекта экономии на масштабе;
  • повышенная уязвимость производственной системы при выходе оборудования из строя, поскольку каждая единица оборудования вносит значительный вклад в производственную мощность;
  • изменение производственной мощности носит масштабный характер, является скорее революционным, чем эволюционным, и, как правило, может быть одобрено только собственниками предприятия.

Подходу, основанному на применении крупных технологических единиц, предприятия отдают предпочтение в том случае, если цепь поставок должна быть скорее экономичной, нежели маневренной, то есть когда экономия на себестоимости продукции более значима для предприятия с точки зрения конкурентоспособности, чем гибкость и устойчивость цепи поставок.

В противовес этому может применяться другой подход — формирование производственной мощности предприятия из большого числа малых технологических единиц, что характеризуется следующим:

  • более плавная потребность в дополнительных капитальных вложениях при расширении производственной мощности, соответственно, меньшая необходимость обращения предприятия к заемным источникам финансирования;
  • большее соответствие производственной мощности спросу на продукцию вследствие постепенного наращивания мощности «небольшими шагами»;
  • устойчивость производственной системы предприятия при выходе из строя отдельной технологической единицы;
  • изменение производственной мощности является скорее эволюционным, и может быть достаточным утверждения этого изменения руководством предприятия без обращения к его собственникам.

Используют малые технологические единицы, как правило, при построении гибкой маневренной цепи поставок, когда гибкость имеет большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия, чем себестоимость продукции.

Вторым важным технологическим аспектом является степень автоматизации производственных, сервисных и управленческих технологий.

Машинные технологии обычно связаны с более низкими прямыми затратами производства продукции, однако требуют расходов на техническое обслуживание. Кроме того, машинные технологии более сложны в их проектировании и применении. Как правило, машинные технологии применяются при ориентации на построение экономичных цепей поставок. Ручные технологии обычно связаны с более высокими прямыми затратами. Они более сложны в управлении, чем машинные, так как нормы времени на ручные работы более нестабильны, и отсюда сложнее планирование. Однако ручные технологии позволяют задействовать креативность людей и их личные способности в большей степени, нежели более жесткие машинные технологии. Ручные технологии применяются, если необходимо обеспечить высокую гибкость процессов.

Научно-технический прогресс и современные технологии постепенно сглаживают разницу между машинными и ручными технологиями в части их гибкости.

Требуется также решить, в какой мере должны быть сопряжены технологии соседних звеньев цепи поставок, как для внутренней, так и для внешней цепи поставок. При высокой интеграции технологий соседние звенья цепи поставок должны быть жестко «пригнаны» друг к другу. Примером жестко интегрированных технологий является конвейер, когда соседние звенья цепи работают, как правило, в едином заданном ритме. Интеграция технологий обеспечивает более высокую скорость материального потока и более высокую эффективность по затратам, однако требует тщательного и сложного проектирования, что, в свою очередь, влечет за собой более высокий уровень капитальных вложений. Наличие же жестко не связанных друг с другом технологических единиц дает производственной системе большую гибкость в управлении и более низкие капитальные вложения, однако обычно ассоциируется с более высокими текущими издержками — как прямыми затратами, так и, в особенности, затратами на управление цепью поставок.

В целом, если ставится задача обеспечить экономичную цепь поставок предприятия, ориентируются скорее на применение интеграции технологий соседних звеньев цепи поставок, при задаче построения маневренной цепи поставок интеграция технологий будет не столь важна.

Необходимо поддерживать соответствие применяемых технологий условиям бизнеса: малый ли объем производства разнообразной продукции или наоборот. Для каждой комбинации объема производства и степени разнообразия продукции подбирается свой состав и характер технологий.

Предприятию требуется найти традиционный компромисс между гибкостью и издержками и оптимальное решение.

При выборе технологии необходимо провести ее оценку с трех точек зрения: возможность использования, приемлемость использования и риски использования.

Возможность использования технологии определяется тем, располагает ли предприятие необходимыми ресурсами для внедрения этой технологии:

  • какие технические и человеческие ресурсы необходимы; какое количество ресурсов необходимо; каковы потребности в финансовых ресурсах;
  • сможет ли предприятие справиться с масштабом изменений в потребностях в ресурсах. Приемлемость использования технологии определяется оценкой результатов ее применения:
  • финансовых — стоимость приобретения технологии; издержки по всему жизненному циклу технологии и оценка ее экономической эффективности;
  • удовлетворение требований рынка (качество продукции, скорость поставки, уровень обслуживания клиентов, гибкость, уровень затрат), то есть усиливает ли технология конкурентоспособность предприятия или нет;
  • требования к ресурсам (связана ли технология с формированием комплекса ресурсов, являющимися редкими, трудно перемещаемыми, трудно копируемыми, трудно замещаемыми, то есть дает ли технология устойчивое конкурентное преимущество).

Риски, присущие технологии, которые делают ее неприемлемой для предприятия. Например, технология может нести в себе технологические или экологические риски, которые неприемлемы для предприятия, населения в окрестностях предприятия или для государства. Или же, например, технология опирается на использование редкого материала с весьма ограниченным количеством источников поставки с высокой вероятностью прекращения его поставок.

Решения по управлению организационным развитием предприятия и развитием компетенций. Управление организационным развитием означает построение организационных структур на предприятии, выделение организационных подразделений, наделение их функциями, правами и обязанностями, контроль их деятельности.

Развитие компетенций связано с улучшением операционных процессов и операционных ресурсов.

Когда идет речь о совершенствовании процессов, говорят о различных программах (инициативах), направленных на улучшение операционных ресурсов связано с реализацией программ повышения квалификации персонала предприятия, сертификации сотрудников по профессиональным сертификационным программам, освоения сотрудниками смежных профессий.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333