Открыть меню

Главный календарный план производства 

В методике MRP II ключевое место занимает главный календарный план производства (ГКПП) (Master Production Schedule – MPS).

ГКПП обеспечивает взаимосвязь между долгосрочными и краткосрочными планами производства, реализуя стратегию предприятия на практике.

ГКПП является основой для расчета потребности (количества и сроков поставки) в исходных материалах, покупных готовых комплектующих изделиях, изготавливаемых на предприятии деталей и сборочных единиц (модуль MRP), а также расчет потребности и загрузки оборудования и других ресурсов (модуль CRP).

ГКПП содержит план-график выпуска изделий (номенклатурных позиций продукции, выпускаемой предприятием) с указанием количества и сроков выпуска изделий по дням (иногда неделям).

При построении ГКПП удобно все необходимые данные свести в табличную форму, применимую при производственной стратегии «производство на склад». Если предприятие практикует производственную стратегию «производство на заказ», форма ГКПП становится списком производственных заказов на готовую продукцию.

В ГКПП вначале включаются изделия, принятые к изготовлению в соответствии с реальными, подтвержденными потребителями заказами (а также заказами других производственных площадок предприятия, удаленных складов предприятия). Затем включаются изделия заключенных договоров и, наконец, планируемые к выпуску в соответствии с прогнозом спроса. Заказы включаются в ГКПП до тех пор, пока хватает производственных мощностей. При этом могут использоваться методы оптимизации и системного анализа, например, метод морфологического ящика.

Периодичность составления ГКПП в зависимости от особенностей продукции и производства — месяц, декада, неделя, день. Однако ГКПП очень часто меняется, чуть ли не каждый день, из-за появления неожиданных заказов от важных потребителей или отмены заказов покупателями.

ГКПП состыковывает процессы управления спросом (прогнозирование спроса, работа с заказами клиентов) и производственные процессы. В Главном календарном плане производства отражаются номенклатурные позиции продукции, которые предприятие планирует производить. ГКПП — календарный план выпуска продукции, с указанием объёмов и сроков выпуска номенклатурных позиций. В качестве таковых могут выступать как готовая продукция, так и сборочные единицы. В ГКПП включаются выпускаемые конечные изделия (при производственной стратегии «производство на склад» — make to stock), или сборочные единицы, играющие в изделиях ключевую роль (при производственной стратегии «сборка на заказ» — assemble-to-order). Таким ключевым элементом может быть, например, автомобиль базовой комплектации до установки комплектующих для специальных моделей. То есть, надо установить уровень ГКПП.

На крупных промышленных предприятиях может быть несколько уровней ГКПП. Например, на машиностроительном предприятии может быть составлен ГКПП выпуска конечных изделий, идущих к потребителю; а также календарный план-график выпуска деталей и сборочных единиц, если они продаются заказчикам в качестве запчастей. В том случае ГКПП называют многоуровневым.

ГКПП учитывает прогнозы спроса, обязательства перед покупателями по принятым от них заказам, доступность материалов, наличие производственных мощностей, политику предприятия в области управления производством и в области обслуживания заказчиков, цели предприятия и т.д.

ГКПП предоставляет основу для обоснованного обещания потребителям сроков и объёмов поставок им готовой продукции, эффективного использования производственных ресурсов, достижения стратегических целей бизнеса в соответствии с планом производства, сформированным на уровне объёмного среднесрочного планирования продаж и операций, а также поиска разумных компромиссов между интересами коммерческих и производственных подразделений предприятия. В отличие от прогноза спроса, ГКПП представляет собой утвержденный к исполнению план, влекущий за собой заказ у поставщиков материалов и производство деталей, сборочных единиц и готовой продукции. ГКПП является связующим звеном между различными функциями предприятия: маркетингом и сбытом (прогнозирующих спрос и работающих с заказами покупателей и заинтересованных в обещании им исполнения заказов в запрашиваемые сроки и в запрашиваемых объёмах, а также в необходимой заказчикам конфигурации), производством (заинтересованным в ритмичности производства и больших размерах производственных партий), складской и транспортной логистикой (заинтересованных в отгрузках в минимально возможное количество адресов и полной загрузке транспортных средств); технической подготовкой производства конструкторами и технологами предприятия (выполняющими проектирование изделий и производственных процессов и заинтересованных в упрощении изделий и их типовой конфигурации).

ГКПП должен быть приемлем, хотя и не идеален, для всех упомянутых подразделений предприятия.

Плановые данные для ближайшего будущего, как правило, более точны, так как опираются преимущественно на реально имеющиеся заказы потребителей, заказы с удаленных складов предприятия и заказы с других производственных площадок организации (поступающие в систему планирования данного предприятия с других площадок организации посредством использования механизма планирования потребностей в распределении — Distribution Requirements Planning (DRP)). Чем позднее плановые периоды, тем менее точным будет ГКПП, ибо он более опирается на прогнозы спроса и менее — на реально принятые заказы покупателей.

Математические методы оптимизации, позволяющие найти наилучший баланс между степенью исполнения запросов покупателей и эффективным использованием ресурсов предприятия, обычно не находят применения при составлении ГКПП. Во многом принятие решений относительно одобрения или отклонения того или иного варианта ГКПП зависит от субъективных оценок, и качество плана в значительной степени зависит от квалификации планировщика и качества исходных данных. В системе планирования ГКПП связан с несколькими модулями.

С уровня стратегического планирования через процесс среднесрочного объёмного планирования продаж и операций ГКПП получает объёмные планы производства по товарным группам. Это вносит вклад в согласование ГКПП со среднесрочным планированием продаж и операций. Необходимо, формируя ГКПП, держаться в рамках утверждённых объёмов производства, чтобы гарантировать его обеспеченность ключевыми ресурсами.

Из модуля «управление спросом» ГКПП получает данные о прогнозах спроса и заказах покупателей, а обратно ГКПП передаёт сведения о доступных для обещания количествах и сроках.

Проверка ГКПП на предмет его реалистичности по загрузке производственной мощности выполняется модулем укрупнённого планирования потребности в мощности.

В случае если предприятие применяет производственную стратегию «сборка на заказ», ГКПП взаимодействует с графиком финальной сборки. График финальной сборки составляется для готовой продукции, собираемой из типовых модулей (сборочных единиц и деталей), которые, в свою очередь, изготавливаются заранее на основании данных о прогнозах спроса. ГКПП в этом случае составляется для этих типовых модулей.

После составления ГКПП передается для планирования потребности в материалах и в производственной мощности (в модули MRP и CRP) и в системы контроля исполнения плана. В свою очередь, ГКПП получает из систем контроля исполнения плана данные, необходимые для оценки исполнения ГКПП и, при необходимости, его перепланирования.

Важным моментом управления ГКПП является его связь с управлением спросом. Между ними можно выделить прямые и обратные связи.

Из управления спросом поступают следующие сведения о потребности в продукции предприятия:

  • прогнозы спроса;
  • прогнозы пополнения запасов в каналах дистрибуции;
  • заказы клиентов;
  • заказы с других площадок предприятия, для которых продукция предприятия является компонентом для её дальнейшей переработки в продукцию более высокой стадии передела;
  • пополнение запасов готовой продукции в сети товародвижения на основе применения механизма планирования потребности в дистрибуции (DRP).

Обратно в управление спросом после составления очередной версии ГКПП передаётся информация о доступном для потенциальных заказчиков количестве продукции, которая запланирована к выпуску или уже находится на складе готовой продукции предприятия, но ещё не предназначена другим заказчикам. Иначе говоря, доступное для обещания количество означает текущие и будущие свободные складские запасы. Эта информация важна для коммерческих подразделений предприятия, чтобы более реалистично подходить к вопросу согласования возможных сроков и объёмов поставки продукции заказчикам.

В процессе разработки ГКПП важную роль играет, какие номенклатурные позиции выбираются для включения в него. Они могут представлять собой номенклатурные позиции готовой продукции, или же сборочные единицы и детали.

При реализации стратегии «производство на склад» объектом ГКПП является готовая продукция. Имея график выпуска готовой продукции, можно выполнить расчёт потребности во всех её компонентах, применяя механизм планирования потребности в материалах (MRP).

При стратегии «сборка на заказ» объектом ГКПП являются унифицированные полуфабрикаты (сборочные единицы, детали). В этом случае составляется двухуровневый ГКПП. Для расчета потребности в материалах используется прогноз спроса, а для запуска в производство заказа на сборку готовой продукции используется заказ клиента. Состав производственных заказов на готовую продукцию, собираемую из унифицированных полуфабрикатов, образует график финальной сборки (Final Assembly Schedule (FAS)), в разных отраслях этот документ может называться по-разному — график финальной сборки, график финальной упаковки, график финального смешивания и т.п.

При реализации предприятием производственной стратегии «производство на заказ» «узким» местом (с точки зрения разнообразия и количества номенклатурных позиций, используемых в производстве) на схеме является уровень материалов, поэтому логичным кажется включать в ГКПП именно их. Однако, это непрактично, ГКПП не определяет никакие другие планы, теряя тем самым одну из своих функций. Поэтому в ГКПП в этом случае включают готовую продукцию или сборочные единицы.

При управлении производством с помощью ГКПП важно обращать внимание на симптомы, которые могут свидетельствовать о проблемах с качеством управления. Обычно выделяют следующие симптомы неэффективного управления ГКПП:

  • хроническое несоблюдение обещанных сроков поставки продукции заказчикам;
  • избыточные складские запасы;
  • неисполнение в срок производственных заказов;
  • частое вмешательство высшего руководства организации в составление ГКПП;
  • неравномерность отгрузки продукции заказчикам, концентрация отгрузки преимущественно в конце месяца (квартала);
  • неформальная система планирования и контроля исполнения производственных заказов;
  • неоправданно частые хаотические изменения ГКПП, особенно для ближайших плановых периодов, по инициативе коммерческих служб предприятия.

Обычно на практике наблюдаются две основные проблемы в управлении ГКПП:

  1. Отсутствие чёткой связи между объёмным планом продаж и операций и ГКПП. То есть оперативно-календарное планирование функционирует отдельно от объёмного планирования.
  2. Хаотичные изменения ГКПП.

Результатом является полное несоответствие реальности тем планам, которые на уровне среднесрочного планирования одобрило руководство предприятия.

ГКПП должен быть направлен на реализацию задач, поставленных среднесрочным планом продаж и операций. Совокупный объем производства номенклатурных позиций готовой продукции в рамках товарной группы должен быть равен или, по крайней мере, достаточно близок (в рамках оговоренного допуска) к объему производства по товарной группе в целом. В случае отклонений, превышающих допустимый уровень, необходима работа по устранению расхождений, часто требующая модификации ГКПП.

Рекомендуется использовать на практике следующие основные принципы для разработки ГКПП:

  • Контроль ГКПП на соответствие объёмному плану производства. Контроль этот можно осуществлять путём агрегирования объёмов выпуска продукции по номенклатурным позициям в объёмы по товарным группам продукции. Данное соответствие должно в целом соблюдаться, в противном случае будут проблемы с обеспеченностью производства ключевыми ресурсами, доступ к которым в ближней перспективе ограничен либо в силу их дефицитности, либо в силу долгих сроков приобретения этих ресурсов.
  • Сортировка поступающих заказов потребителей на предмет их соответствия стратегическим планам предприятия. Аномальные заказы должны фиксироваться и обрабатываться отдельно от регулярных заказов (тех, которые вошли в прогнозы спроса и в планы продаж).
  • Контроль приёма заказов потребителей путём расчёта доступного для обещания количества или доступной для обещания исполнения заказа потребителя мощности. Они позволяют предприятию реалистично оценить свои возможности перед тем, как обещать что- либо заказчику, и будут рассмотрены в главе «Гармонизация спроса и производства».
  • Контроль стабильности ГКПП. Частые и хаотичные изменения в производстве в целом не помогают ни отделу продаж, ни производству. Речь здесь идёт о разумном консерватизме при изменении ГКПП. Изменения в нём выполняются только в том случае, если они необходимы и эффективны.

Последний из перечисленных выше элементов управления — контроль стабильности — может быть раскрыт при помощи понятия «граница во времени». Рассмотрим это понятие несколько подробнее.

Граница во времени — политика, служащая для извещения о том, где могут иметь место различные ограничения или изменения в операционной деятельности. Например, изменения в ГКПП могут быть произведены легко за границей общей длительности цикла изделия, изменения же внутри общей длительности цикла изделия становятся значительно более сложными, вплоть до момента времени, когда изменения должны быть запрещены.

Выделяют две различных границы во времени, служащие для решения разных задач и разграничивающие ответственность за выполнение изменений в ГКПП:

  1. Граница во времени по спросу — разделяет «замороженный» период и период согласования изменений.
  2. Граница во времени при планировании — разделяет период согласования изменений и «свободный» период.

В «замороженном» периоде времени изменения ГКПП (обычно экстренного характера) должны утверждаться руководством предприятия, поскольку каждое из них потенциально несёт за собой, как минимум, дополнительные издержки, а как максимум, деструктивно влияет на выполнение заказов заказчиков.

Кроме того, в «замороженном» периоде в ГКПП включаются только реально поступившие заказы, а не прогнозируемые.

Внезапные изменения путем введения в ГКПП в «замороженном периоде» новых заказов или исключение принятых может привести к значительным дополнительным затратам, например, на переналадку оборудования, закупку недостающих материалов и комплектующих, сверхурочные работы, а главное — к затратам, связанным с невыполнением или срывом сроков исполнения уже принятых и подтвержденных заказов.

В периоде согласования изменения ГКПП (обычно дающие существенное изменение потребностей производства в материалах) должны являться предметом согласования между заинтересованными службами предприятия (отделами продаж, производства и снабжения) и главным планировщиком предприятия. Как правило, изменения здесь возможны, но необходимо определить, какие дополнительные издержки влечёт за собой изменение и какие выгоды предприятие получит, если это изменение будет одобрено.

В периоде свободного перепланирования единственное ограничение, за выполнением которого должен следить главный планировщик, — это соблюдение объёмов производства, отражённых в среднесрочном объёмном плане продаж и операций. Если изменение ГКПП укладывается в среднесрочный план — никаких проблем это изменение не вызовет. Изменения в этом периоде считаются нормальными.

Наличие политики управления изменениями ГКПП обеспечивает достижение контроля над производственным процессом и выполнением плана выпуска изделий.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333