Открыть меню

Эволюция управления цепями поставок

Организация управления цепями поставок претерпевает эволюционные изменения как на протяжении срока жизни предприятия, так и на протяжении развития самих цепей поставок. Выделяют несколько основных стадий развития системы управления цепями поставок.

«Нулевая» стадия, характерная для цепей поставок с высокой стабильностью материальных потоков по объему и структуре. Для этой стадии характерен узкий номенклатурный ряд продукции и стабильность потребности в ней. Такая ситуация была в начале XX века, тогда стояла задача наращивания объёмов выпуска стандартной продукции для поставки ее потребителям. Задача обеспечения разнообразия продукции не ставилась. Управление цепями поставок такого типа в целом несложное, поскольку материальные потоки имеют стабильный по объёму и ритмичный во времени характер. Базовый подход к управлению запасами в таких цепях поставок простой — «пополни запасы того, запасы чего у нас заканчиваются» или даже «закажи то и столько, что и сколько мы сегодня использовали».

На стадии 1 эволюции управления цепями поставок номенклатура продукции стала разнообразнее, потребность в ней была нестабильной, а интегрированная система управления цепями поставок еще не была выстроена. Эту стадию можно назвать «множественной нескоординированностью».

Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:

  • с точки зрения работы с контрагентами (поставщиками, заказчиками) связи носят, как правило, транзакционный, часто разовый, характер. Не предпринимается систематических направленных мер на выстраивание долгосрочных отношений;
  • заказы клиентов организация выполняет без особого учёта затрат, то есть не применяются методы и системы контроля затрат и их оптимизации, поскольку высокая прибыль покрывала неэффективность функционирования цепи поставок;
  • функция управления цепями поставок рассматривается организацией как центр затрат, не приносящий добавленной ценности;
  • в области технологий (производственных и информационных) организации ещё не выстроили целостную систему, где все элементы связаны друг с другом и скоординированы. В области информационных технологий преобладает ЕХСЕL, в производстве установлено отдельное оборудование, не синхронизированное по производительности. Управление запасами ведется часто «на глазок» и основывается на личном опыте менеджеров. Базы данных локальны по подразделениям предприятия и не согласованы по форматам, так что задача формирования сводных отчётов о результатах деятельности предприятия часто превращается в трудную и неблагодарную работу по извлечению разноформатных данных, их ручной сверке и консолидации.

На стадии 2 управления цепями поставок на предприятии начинают реализовывать некоторые мероприятия по совершенствованию управления цепями поставок, но они носят преимущественно локальный характер и не выходят за пределы отдельных подразделений организации.

Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:

  • реализуются отдельные мероприятия в области эффективности управления цепями поставок и управления качеством по отдельным функциям деятельности (закупкам, производству, разработке новой продукции и т.п.), однако они еще не скоординированы друг с другом в единую систему управления цепями поставок предприятия;
  • управление цепями поставок поддерживает конкурентоспособность предприятия как эффективная, низко затратная и интегрированная функция. Приходит понимание важности контроля затрат в цепи поставок с целью формирования более привлекательного предложения для заказчиков. Предприятия начинают осознавать, что в цепи поставок скрыты немалые резервы по экономии ресурсов;
  • управление цепями поставок сфокусировано на снижении совокупной стоимости поставки готовой продукции заказчикам, что связано со снижением нормы прибыли в связи с повышением конкуренции на рынке товаров и невозможностью покрывать ею неэффективность цепи поставок;
  • в области производственных технологий организация стремится оснаститься современным оборудованием для автоматизации логистических процессов с целью снизить их трудоёмкость и увеличить производственную мощность цепи поставок на предприятии. Информационные технологии на этой стадии обычно отстают от производственной технологии, так как подавляющую долю инвестиций предприятие осуществляет в производственные и логистические технологии, а не в информационные.

Стадия 3 управления цепями поставок ассоциируется с интеграцией управления внутренней цепью поставок предприятия на основе современных информационных систем, включая функцию интегрированного планирования.

Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:

  • функциональные области интегрированы в единую систему, связи между ними выстроены и стандартизованы, процессы продуманы и формализованы;
  • цепь поставок ориентирована на создание дизайна продукции (конструктивных решений, свойств и опций), нацеленного на снижение сложности цепи поставок и снижение издержек в цепи поставок. То есть на данной стадии управления цепями поставок разработка продукции и услуг находится в фокусе внимания организации, задавая требования к цепи поставок;
  • осуществляются инвестиции в интегрированную информационную систему предприятия для обеспечения обмена информацией между функциями управления и поддержания в актуальном состоянии единой интегрированной базы данных.

Стадия 4 управления цепями поставок ассоциируется с интеграцией управления внешней цепью поставок предприятия, что формирует стратегическое преимущество предприятия.

Эта стадия развития цепей поставок характеризуется следующими основными чертами:

  • внутренняя и внешняя цепи поставок интегрированы в единую систему, в том числе налажен двусторонний поток информации о спросе на продукцию и о процессах поставки продукции. Обеспечивается информационная прозрачность по всей цепи поставок;
  • управление цепями поставок рассматривается как функция, дающая существенный вклад в стратегию развития организации. На этой стадии в руководстве организации можно встретить такую должность, как «директор по управлению цепями поставок.
  • информация и знания распространяются между звеньями цепи поставок в режиме реального времени с использованием унифицированных интерфейсов обмена информацией между информационными системами предприятий в цепи поставок.

Уровень развития цепи поставок оценивается с помощью ключевых показателей эффективности.

Ключевые показатели эффективности — система количественных индикаторов, отражающих результативность бизнес-процессов (подразделений, сотрудников).

Наиболее системное представление о ключевых показателях эффективности цепей поставок дает SCOR-модель.

SCOR (Supply Chain Operatiion Reference) — это операционная модель управления цепями поставок, определяющая, какие бизнес-процессы и каким образом должны быть реализованы для достижения наилучших показателей эффективности цепи управления поставками.

SCOR встроена в более сложную систему операционных моделей и обменивается с ними информацией. Состав моделей выглядит следующим образом:

SCOR — операционная модель управления цепями поставок;

PLCOR — модель управления продуктами и продуктовым портфелем (иначе говоря, модель управления жизненным циклом продукта);

DCOR — модель управления разработкой продукта и поддерживающих его процессов;

CCOR — модель управления продажами и обслуживанием клиентов.

Процессы предприятия согласно идеологии SCOR стыкуются с процессами поставщиков и процессами заказчиков, что реализует идею движения к высшей ступени эволюции цепи поставок, рассмотренной ранее.

В SCOR -модели содержатся четыре ключевых элемента, тесно увязанных друг с другом:

  • процессы;
  • показатели деятельности (или, иначе говоря, метрики);
  • лучшие практики;
  • требования к знаниям и навыкам сотрудников организации, вовлечённых в бизнес- процессы управления цепями поставок.

Ключевые показатели увязаны с задачами предприятия, способны (при должной организации учета на предприятии) показывать проблемные точки в деятельности организации в части управления цепями поставок. Стандартизация ключевых показателей позволяет сравнить предприятие с другими предприятиями как внутри отрасли, так и из схожих отраслей, то есть произвести бенчмаркинг. Особенно важно отслеживать изменение показателей во времени и производить анализ причин и проблем в деятельности организации.

В SCOR-модели сформирована иерархическая трехуровневая система метрик. Метрики более низкого уровня служат для диагностики проблем на более высоком уровне. Рассмотрим только метрики самого высокого уровня (в SCOR-модели их еще принято называть атрибутами). Эти метрики нацелены на оценку пяти основных свойств процессов управления цепями поставок.

Надежность отражает способность предприятия выполнять взятые на себя обязательства перед заказчиками (по качеству продукции и услуг, количеству поставляемой продукции, срокам поставки и надлежащему документированию поставляемой продукции).

Скорость отклика отражает скорость процессов поставки — какое время требуется предприятию для выполнения заказа.

Маневренность отражает способность предприятия масштабировать объем своей деятельности, то есть наращивать или сокращать объемы деятельности без потерь для предприятия.

Затраты отражают себестоимость продукции или услуг и издержки, которые предприятие несёт по управлению цепями поставок.

Управление активами отражает экономическую эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия.

Каждый атрибут содержит одну или более метрик, которые, в свою очередь, раскрываются еще на два уровня вниз.

Очевидно, что приведенные выше метрики неравнозначны на разных рынках сбыта для разных групп заказчиков, которые по-разному формулируют свои приоритеты по надёжности, скорости, гибкости и стоимости вариантов.

Если экономичная стратегия, в центр внимания ставит себестоимость продукции и издержки управления цепями поставок, то маневренная стратегия — сервисные характеристики: скорость и гибкость. Требования к качеству продукции и услуг могут быть высокими в обеих вариантах стратегии.

Экономичная цепь поставок в целом более характерна для продукции с относительно стабильным спросом на устоявшихся консервативных рынках (где конкуренция имеет в основном ценовой характер), в то время как маневренная — для продукции с нестабильным характером спроса и неценовой конкуренцией (на рынках инновационного характера, где часто обновляется продуктовый портфель организации).

В целом, выбор стратегии цепи поставок обычно отражает решение о том, будет ли организация стремиться отличаться от конкурентов в лучшую сторону уровнем сервиса, предоставляемом клиентам (в понятие сервис можно включить характеристики скорости, гибкости и надёжности организации как поставщика), или пытаться конкурировать за счет более низких издержек производства и дистрибуции, эффективного использования оборотных средств. Совмещение высокого уровня сервиса и низких издержек проблематично, если вообще возможно, поэтому предприятию необходимо сделать стратегический выбор для каждого обслуживаемого им рынка сбыта.

Выбранная на уровне предприятия стратегия цепи поставок транслируется вниз во внутреннюю цепь поставок. Во внутренней цепи поставок также неизбежны конфликты, вопрос в том, как ими управлять. В этом должна помочь выбранная стратегия, с которой сверяются при принятии решений на тактическом и оперативном уровнях управления.

На страницу Теория логистики

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333