Открыть меню

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПОНЕНТЫ И МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ

Организации обладают характерными для них признаками, но абсолютно одинаковые организации не встречаются. Организации отличаются, прежде всего, конфигурациям — вариантами сочетания структурных компонентов и механизмов координации действий, совершаемых людьми в процессе достижения поставленных целей.

Компоненты организации — совокупность способов разделения бизнес-процесса на отдельные специализированные задачи в рамках единой деятельности. Разделение бизнес-процесса на отдельные специализированные задачи осуществляется благодаря разделению труда и выделению базовых компонентов организации, выполняющих определенные функции.

Базовые компоненты организации:

Операционное ядро — зона создания основной продукции. В операционное ядро входят операторы, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг. Операторы выполняют четыре основные функции:

  • обеспечивают исходную базу производства;
  • трансформируют сырье, материалы, полуфабрикаты в процессе изготовления готовой продукции;
  • распределяют готовую продукцию;
  • оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.

По сравнению с другими компонентами организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей степени, что позволяет предотвратить внешнее вмешательство в бизнес-процесс. Уровень — стандартизации зависит от специфики деятельности (рабочие сборочного конвейера на автомобильном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых).

Стратегическая вершина образует верхний уровень иерархии управления бизнес-процессом. К ней принадлежат люди, несущие всю полноту ответственности за организацию, — главное административное лицо (президент, исполнительный директор, иные менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руководство).

Стратегическая вершина обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). Менеджеры стратегической вершины (а также срединной линии) выполняют три круга обязанностей:

Во-первых, — осуществляют прямой контроль; влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации; распределяют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют принципиальные решения, разрешают конфликты, структурируют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Во-вторых, — управляют пограничными условиями деятельности организации ее взаимоотношениями с внешней средой. Важными задачами менеджеров стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление кон­тактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинтересованными группами, осуществление протокольных функций.

В-третьих, — разрабатывают стратегию организации. Формирование стратегии предполагает интерпретацию внешних условий и выработку соответствующей линии организационных решений. В процессе управления пограничными условиями, у менеджеров стратегической вершины складывается понимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать стратегию, отвечающую потребностям организации и усиливающую ее позиции по отношению к внешней среде.

Стратегическая вершина представляет наиболее широкую перспективу организации. На этом уровне — минимум стандартизации, максимум свободы действий и длительности циклов принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегической вершины лучше всего достигается с помощью взаимного согласования.

Срединная линия. Менеджеры срединной линии, наделенные формальными полномочиями, соединяют стратегическую вершину и операционное ядро. Цепочка тянется от высших руководителей к нижнему уровню иерархии менеджмента (например, бригадирам и производственным мастерам), находящимся непосредственно над операторами, и воплощает координационный механизм прямого контроля. Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной линии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации.

Теоретически контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель — главный менеджер стратегической вершины. Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менеджером и оператором. Один управленец может реально контролировать ограниченное число операторов, соответствующее норме управляемости (предельному количеству единиц, находящихся в подчинении у менеджера). С управлением небольшой организацией справится и один руководитель (он будет выполнять функции стратегической вершины).

Крупным организациям требуется больше менеджеров (в срединной линии). Менеджер первого уровня контролирует несколько операторов, формирующих базовую организационную единицу (подразделение). Другой менеджер отвечает за несколько таких единиц (подразделений), формирующих единицу более высокого уровня. Все единицы подчиняются одному менеджеру из стратегической вершины, занимающему «главную административную» должность и формируют управление всей организацией. Так устроена организационная иерархия.

В иерархической системе менеджер срединной линии выполняет ряд задач в потоке прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности управляемой им организационной единицы и частично передает ее после предварительно обобщения, менеджерам высшего уровня.

Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают информацию о неполадках в подразделениях, выдвигают предложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менеджер срединной линии справляется сам, для решения других должны быть приняты меры на верхнем уровне иерархии.

Менеджеру срединной линии выделяются ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении. Информация о правилах и планах, которые необходимо разработать, проекты, которые должны быть реализованы. Менеджеру среднего звена приходится управлять пограничны­ми условиями деятельности своей организационной единицы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотрудниками аппарата, независимыми специалистами. Менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется стратегией организации). Опускаясь по цепочке полномочий, изменяются должностные обязанности менеджера. Они становятся более детальными и специализированными, сфокусированными непосредственно на производственном процессе.

Техноструктура объединяет аналитиков (и штат помогающих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Аналитики не принимают непосредственного участия в производственном потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками.

Техноструктура эффективна только тогда, когда использование аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников, занимающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управления, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации.

Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, определяют формы стандартизации в организации. Операторы сами в состоянии стандартизировать собственный труд. Но, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на техноструктуру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в прямом контроле, и нередко с обязанностями, которые выполняли менеджеры, справляются рядовые сотрудники. Можно выделить три типа аналитиков по вопросам управления:

  • техники-нормировщики (инженеры по организации производства), стандартизирующие рабочие процессы;
  • аналитики по планированию и контролю (специалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат;
  • аналитики кадровой службы (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя в основном эта стандартизация происходит вне организации).

На нижних уровнях управления компанией аналитики стандартизируют текущий производственный поток, составляя производственные графики, анализируя работу операторов, разрабатывая системы контроля над качеством.

На среднем уровне техноструктура:

  • стандартизирует интеллектуальную деятельность организации (обучая менеджеров среднего звена);
  • проводят исследования по решению информационных задач;
  • разрабатывают системы стратегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производственными подразделениями целей.

Главная задача аналитиков состоит в стандартизации труда других работников, но их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. Эта координация, невозможна без стандартизации навыков, поскольку аналитики, как правило, являются высококвалифицированными специалистами. Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

Вспомогательный персонал. На схеме организации мы видим множество специализированных организационных единиц, обеспечивающих поддержку организации за рамками производственного процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал (финансовый отдел, служба безопасности, коммутатор, коммунальная служба, и т. д.) Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру, не поддерживает основную деятельность непосредственно, но призвано оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач. Вспомогательные подразделения отличаются тем, что:

  • способствуют снижению неопределенности, сопутствующей покупке аналогичных услуг на открытом рынке;
  • имеют собственное операционное ядро;
  • оказывают специфичные услуги “головной организации”, сохраняя независимость от ее операционного ядра;
  • существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от получателей услуги;
  • каждая единица использует удобный для нее механизм взаимного регулирования и стандартизации.

Механизмы координации раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность:

Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом производства осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимное согласование используется в организациях с простейшими бизнес-процессами.

Прямой контроль. Развиваясь из простейшей формы, организация, обращается к прямому контролю. Прямой контроль способствует координации. Ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. Менеджер координирует работу нескольких операторов, в случае, если для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно. Процесс производства может координироваться при отсутствии взаимного согласования действий или прямого контроля.

Процесс производства можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса. Сам процесс производства, его результаты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — поддается планированию и стандартизации.

Стандартизация производственных процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Каждая стадия производства подвергается нормированию в рамках осуществления производственного процесса в целом. Нормируются расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, заработной платы и т. д.

Стандартизация выпуска. Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию процессов выполнения всех задач по организации выпуска готовых изделий.

Стандартизация навыков и квалификации. Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации возможна стандартизация рабочей силы. Стандартизация навыков и квалификации означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию.

Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации.

На первый взгляд на своем участке человек действует автономно, но в действительности стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации производственных процессов, выпуска, знаний и навыков и, — вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда координация осуществляется подсознательно каждым человеком самостоятельно. При работе в небольших группах, люди приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально. Самой удобной формой координации является взаимное регулирование и взаимное приспособление. С ростом величины группы, увеличением числа ее членов, координировать процесс производства неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость передачи контроля над деятельностью группы одному человеку. Появляется лидер группы, который руководит остальными. Оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется устойчивая тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию производственного процесса. Необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор процесса за работником. Стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда обращаются к стандартизации квалификации работников. Если производство не удается стандартизировать, необходимо обратить внимание на взаимное согласование. В крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на единственный механизм координации. На практике, как правило, механизмы координации комбинируются.

Независимо от степени стандартизации всегда необходима доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации.

Имея представление о базовых компонентах и координационных механизмах организаций, соответствующее понимание сложности функционирования организации, — можем приступить к разговору о структурировании организаций. Комбинации базовых компонентов и координационных механизмов формируют варианты конфигурации структур различных организаций.

Основные организационные конфигурации:

Простая структура, основанная на прямом контроле деятельности сотрудников организации, ключевой частью которой является стратегическая вершина.

Ранняя (машинная) бюрократия, основанная на стандартизации трудовых и производственных процессов, ключевым элементом которой является техноструктура.

Зрелая (профессиональная) бюрократия, основанная на стандартах, предъявляемых к квалификации сотрудников, ключевой элемент которой — операционное ядро.

Дивизионная структура, основанная на стандартизации результата деятельности организации, ключевым звеном которой является срединная линия.

Органическая гибкая структура, основанная на взаимном согласовании действий отдельных сотрудников организации, ключевой элемент которой — вспомогательный персонал наряду с операционным ядром.

Виды организационных конфигураций

Простая структура — организация, внутри которой все процессы находятся под личным контролем предпринимателя. Организация является воплощением целей, стратегии и видения личности учредителя. Гибкость и органичность позволяют предпринимателю сохранить организацию в условиях неопределенности и рисков в течение длительного времени.

Характеристики простой структуры:

  • неразвитая (отсутствующая) техноструктура;
  • незначительная численность вспомогательного персонала;
  • слабо выраженное разделение труда;
  • незначительная дифференциация подразделений;
  • относительно невысокая управленческая иерархия;
  • незначительная формализация поведения;
  • органическая структура.

Условия развития простой структуры:

  • способность руководителя организации осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений;
  • большое значение культуры, так как менее индустриализированные общества в силу дефицита образованной рабочей силы, необходимой для административной деятельности, расположены к созданию организаций вокруг сильных лидеров, координирующих деятельность посредством прямого контроля;
  • сила традиций автократии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации;
  • управление организацией единственным владельцем, поскольку в этом случае отсутствует внешний контроль.

Варианты простой структуры организации:

  • новые организации;
  • малые предприятия;
  • кризисные организации;
  • автократические организации;
  • харизматические организации.

Проблемы простой структуры:

  • решения принимаются непосредственно предпринимателем, обеспечив гибкость и адаптивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека. В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов. Руководитель может увлечься операционными проблемами, упустив из виду стратегические соображения, и наоборот;
  • высокая зависимость от физического и эмоционального состояния личности одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главного координатора организации;
  • централизация может стать препятствием функционированию простой организации в усложнившейся среде. К моменту осуществления структурных перемен, собственник может оказать им сопротивление;
  • простая структура может подавлять индивидуальность сотрудников. Если судьба организации зависит от ее учредителя, у сотрудников может появиться ощущение “стада, бредущего за вожаком”.

Ранняя (машинная) бюрократия — централизованно управляемая организация, власть в которой сконцентрирована на вершине. Первостепенное значение для функционирования имеет иерархия управления.

Характеристики ранней бюрократии:

  • основной механизм координации — стандартизация труда;
  • ключевой компонент организации — техноструктура;
  • высокая формализация поведения организации;
  • отлаженная организационная структура;
  • четкая иерархия властных полномочий;
  • высокая централизация власти при принятии решений;
  • хорошая управляемость организацией;
  • разграничение линейных и аппаратных функций;
  • высокоспециализированные операционные задачи;
  • группировка задач по функциональному принципу;
  • высокая степень стандартизации труда, производства, выпуска.

Условия развития ранней бюрократии:

  • развивается как рационально организованная структура, выполняющая простые, однообразные задачи в стабильной внешней среде. Простая и стабильная основная деятельность может избавить раннюю бюро­кратию от административного компонента;
  • соответствует зрелой организации, выполняющей повторяющиеся стандартизированные операции в большом объеме;
  • наиболее успешно развивается в массовом производстве, для которого свойственны стандартизированные операции и функциональная структура;
  • подвержена внешнему контролю; чем более значителен внешний контроль организации, тем более централизована и формализована ее структура.

Преимущества ранних бюрократий:

  • воплощенная рациональность современного мира;
  • одна из причин бюрократизации — техническое превосходство над иными формами организации;
  • единство, субординация, минимум разногласий и конфликтов;
  • легко поддается контролю.

Проблемы развития ранних бюрократий:

  • непригодность методов организации технических систем, исключающих на низовом уровне любую возможную умственную работу и рабочую инициативу, для организации деятельности людей. Отношение к людям как к средству, а не личностям, может привести разрушению смысла труда и иметь разорительные последствия как для общества в целом. Организации платят за это текучестью кадров, деквалификацией и саботажем;
  • рост образовательного уровня повышает карьерные устремления и связанные с работой ожидания (потребность в самореализации за счет потребности в стабильности) граждан;
  • сопротивление людей, которые не хотят работать в данных условиях;
  • административная структура ранней бюрократии плохо приспособлена для использования взаимного согласования. Коммуникативные барьеры (статусные, горизонтальные, вертикальные, линейные) препятствуют неформальному общению;
  • функционализм способствует укреплению личной власти и влияния отдельных личностей из среды менеджмента. Усиливается конкуренция среди менеджеров за ресурсы, увеличивая издержки, гипертрофируя структуру управления и снижая эффективность организации;
  • право выбора и реализации стратегии развития сосредоточивается на уровне стратегической вершине. Это обстоятельство порождает проблему совмещения функций разработки стратегии и ее осуществления, которые должны быть разделены. Первое — должно быть прерогативой высшего руководства, второе — возлагаться на всех остальных работников организации;
  • ранняя бюрократия эффективна в ограниченной сфере. Адаптация к изменениям условий функционирования сопряжена со значительными трудностями. На состояние ранней бюрократии отрицательно воздействует динамичность окружения;
  • ранняя бюрократия остается одной из господствующих конфигураций, поскольку основная масса потребителей нуждается в стандартных, недорогих товарах и услугах, а люди производят их более эффективно, чем машины, и готовы делать это впредь.

Организации с простой и бюрократической структурами не стали лучшими образцами практики инновационной деятельности. Отличие классических видов организационных структур:

  • ориентация на выполнение задач, а не решение проблем;
  • направленность на совершенствование, а не на разработку инноваций;
  • практика управления посредством стандартизации.

Поэтому классические организационные структуры не отвергают, но и не поощряют активную инновационную деятельность.

Зрелая (профессиональная) бюрократия — организация, созданная для производства сложной и нестандартной продукции, высоко профессиональных видов услуг, для которых свойственна децентрализованная форма управления и коллегиальность в принятии решений.

Характеристики зрелой бюрократии:

  • отсутствие явной централизации;
  • деятельность организаций стандартизирована и стабильна;
  • контроль осуществляется профессионалами;
  • координация предполагает стандартизацию знаний и навыков.
  • профессионалы контролируют не только собственную деятельность, но и осуществляют коллективный контроль над административными решениями (привлечение новых сотрудников, продвижении по службе, распределении ресурсов и т.д.);
  • управленческие посты в администрации могут занимать только специалисты из профильных областей. Как правило, на должности их выбирают профессионалы, а назначения делаются с учетом их мнения. Это делает организации довольно демократическими структурами;
  • для координации деятельности сама административная структура полагается на взаимное согласование.

Проблемы зрелой бюрократии:

  • уникальна, демократична и функционирует относительно автономно. Специалисты высокомотивированы и ограничены только стандартами профессии. Это способствует развитию взаимоотношений;
  • профессиональная деятельность координируется стандартами навыков и знаний. Прямой контроль и взаимное согласование исключены, так как противоречат автономии. Сложность труда и результаты, которые не поддаются четкому определению, делают стандартизацию труда и выпуска — нецелесообразными;
  • актуальны механизмы координации вспомогательного персонала который оказывается между вертикальной линейной властью и горизонтальной властью профессиональной квалификации;
  • актуальна координация действий самих профессионалов, так как зрелая бюрократия не является единым организмом, а представляет собой совокупность личностей, объединенных лишь общими ресурсами и вспомогательными службами;
  • актуальна оценка компетенции и ответственности специалистов, их соответствия стандартам профессиональных требований;
  • высокая динамика изменения потребностей клиентов, которой следует соответствовать каждому специалисту;
  • не отличается гибкостью, ориентирована на стандартный выпуск, а не создание инноваций;
  • отличаются консервативностью и сопротивлением изменениям привычных подходов. Перемены происходят медленно и болезненно.

Дивизиональная структура — организация, представляющая собой совокупность автономно функционирующих подразделений (дивизионов), объединенных административным центром. Каждое подразделение имеет собственную организационную структуру.

Характеристики дивизиональной структуры:

  • основной механизм координации — стандартизация выпуска;
  • развитые структурные взаимосвязи между административным центром и подразделениями;
  • подразделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их обслуживания операционными функциями;
  • философия сводится к вопросу о том, у кого сосредоточена ответственность за прибыль. Так формируется предпринимательская атмосфера внутри организации (интрапренерство);
  • каждое подразделение (дивизион) может действовать как автономная, относительно самостоятельная организация, менеджмент которой может не координировать свою работу с другими подразделениями;
  • несмотря на относительную самостоятельность дивизионов и объективное стремление к децентрализации между центром и

подразделениями сохраняются отношения контроля над исполнением.

Проблемы дивизиональной структуры:

  • центр группирует большое число подразделений, что существенно увеличивает объем его ответственности;
  • деятельность децентрализована, так как каждый дивизион наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций;
  • децентрализация ограничена границами дивизионов и сводится к делегированию полномочий высших менеджеров руководителям подразделений (децентрализация вертикального типа);
  • возможно сохранение централизации. Менеджеры подразделений могут обладать значительной властью, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам).

Между административным центром и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный характер.

Полномочия административного центра:

  • формирует общую стратегию развития;
  • решает, какие рынки предпочтительнее для дивизионов;
  • управляет стратегическим портфелем (создает, приобретает, продает и ликвидирует дивизионы — оперативно изменяет содержание портфеля);
  • координирует и оценивает деятельность дивизионов;
  • распределяет централизованные финансовых ресурсов;
  • назначает на должность руководителей дивизионов.

Полномочия дивизионов:

  • самостоятельно управляют производством и сбытом;
  • контролируют операционную деятельность;
  • формируют стратегии и меры по их реализации.

Условия возникновения и развития дивизиональной формы:

  • многообразие рынков;
  • диверсификация деятельности по клиентам и/или регионам;
  • разделение технической системы на отдельные сегменты.

Стадии перехода к дивизиональной форме:

Интегрированная корпорация, отличается функциональной организационной структурой, развивает одну производственную цепочку, ведет производственную деятельность, которая представляет собой единую, неразрывную цепочку, завершенную конечным продуктом, предназначенным для потребления. Корпорация, кроме основного конечного продукта приступает к продаже промежуточных продуктов (побочных по отношению к продукции основного производства).

Конгломерат отличается выпуском продуктов, которые производятся

и автономно от основного производством и реализуются на других рынках.

Развитие производства промежуточных продуктов до того момента, когда побочный продукт становится важнее основного, стратегическое значение которого сохраняется. Структура приближается к дивизиональной, превращаясь в структуру производства взаимосвязанных продуктов.

Производственная цепочка разрывается, вплоть до потери всякой связи между выпускаемыми товарами, приводит корпорацию к конгломератной форме, чистой дивизионалъной структуре.

Формирование дивизиональной структуры начинается от интегрированной корпорации и завершается конгломеративным образованием.

Преимущества дивизионализации:

  • способствует концентрации ресурсов на эффективных направлениях бизнеса;
  • обладает исключительной возможностью диверсификации капитала;
  • распределяет риски по разным рынкам;
  • позволяет эффективно распределять капитал внутри организации;
  • увеличивает стратегическую оперативность.

Органическая структура свойственна организациям инновационного типа, позволяющая объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды, сочетающие разнообразные знания и навыки сотрудников. Инновационная компания всегда должна оставаться гибкой и быть готовой к очередным изменениям.

Условия развития органических структур:

  • неопределенность внешней среды способствует децентрализации управленческих решений, а динамика изменений его ключевых характеристик способствуют выбору органического типа структуры (например, рекламные агентства, позиционирующие как органические структуры, стремятся получить заказы в сложной, непредсказуемой среде, а бюрократические организации, действующие на тех же рынках, предпочитают получать заказы в стабильных условиях;
  • некоторые организации проявляют интерес к органической структуре в силу динамики технических и технологичеких изменений (например, объем и структура выпуска высокотехнологичных венчурных компаний зависят от квалификации и опыта специалистов, работающих в многопрофильных командах).

Проблемы органических структур:

  • органические структуры ассоциируется с ранними стадиями развития компании. Со временем любая органическая структура может проявить склонность к бюрократизации;
  • органические структуры отличаются относительно коротким сроком функционирования на рискованных рынках, которые быстро могут их разрушить. Экономический спад или потеря крупного заказчика могут обернуться крахом компании;

органические структуры имеют в эксплуатации высокотехнологичное   оборудование          и предполагают наличие

вспомогательного персонала высокой квалификации, обладающего полномочиями к принятию решений, вынуждая менеджеров делегировать властные полномочия. Особенности органических структур:

  • незначительная формализация поведения;
  • объединение специалистов в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного инновационного проекта;
  • использование матричной структуры, основанной на функциональных и рыночных принципах группирования;
  • власть децентрализована и распределена избирательно по компонентам организационной структуры;
  • признаки монополизации власти на инновации отсутствуют.

Моделью конфигураций Минцберга можно воспользоваться для изучения

организационных структур и процессов, относящихся к одной из известных стратегических линий поведения организаций. При помощи этой модели менеджеры могут не только определить, к какому типу возможно отнести их компанию, но и выяснить, какие изменения необходимо провести, чтобы их компания стала внутренне согласованной, а также как можно решить текущие проблемы координации.

Предложенные конфигурации не следует рассматривать как клише. Менеджмент организаций не сможет полностью идентифицировать структуру организации с той или иной конфигурацией. На наш взгляд, подавляющее большинство организаций отличается гибридной формой конфигурации. Но, предложенный подход помогает понять зависимость между природой организации и используемыми в ней механизмами координации. Единственно правильного способа управления организацией, по мнению Генри Минцберга (автора концепции организационных конфигураций), не существует. Что подходит одной организации, не подходит другой. Это свидетельство того, что одинаковых организаций не существует.

© 2017 Ростовская Школа Логистики · ИП Матвеев Валерий Владимирович
ОГРНИП 315619600050333